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Comment « calculer » la distance au sol des 18 niveaux de zoom OSM ?

Comment « calculer » la distance au sol des 18 niveaux de zoom OSM ?


En supposant que je construis une solution 3D avec le "monde" mappé sur des données géographiques globales fournies par OSM / Cloudmade… pensez à http://www.webglearth.com mais avec des objectifs et des cas d'utilisation complètement différents. En fait, nous n'aurons pas de sphère ronde mais travaillerons uniquement à partir d'un plan de surface/sol "plat" (+ élévation plus tard).

Supposons maintenant plus loin que l'on veuille texturer les fragments "visibles" du plan "sol" avec des tuiles de carte aérienne OSM et/ou Bing/MapQuest/Google, le niveau de détail / niveau de zoom à choisir en fonction des "caméras" / "altitude" / distance au sol du spectateur - disons en mètres.

Sachant que 1. nous n'utilisons que des tuiles équivalentes à OSM en utilisant exactement la même projection sphérique de Mercator (qui, d'après ce que je comprends, est utilisée par tous les principaux acteurs de la carte, c'est-à-dire OSM, Google, Bing) et donc 2. échelle toujours équivalente- distorsions en fonction de la latitude : comment puis-je décider vers quel niveau de zoom basculer lorsque l'altitude du spectateur change ?

Bien sûr, les cas limites sont faciles : le niveau de zoom 18 doit être utilisé au sol ou près du sol et le niveau de zoom 0 depuis "l'espace". Mais les cas intermédiaires restent un mystère pour moi lorsqu'il s'agit de savoir "à quelle altitude ils ont été pris s'il s'agissait de simples photos", pour ainsi dire.

J'ai vu cette page http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels et quelques pages connexes, mais je n'ai trouvé nulle part une approximation sur la façon de "mapper" une altitude fictive à un niveau de zoom.


Quelques idées qui peuvent vous aider :

  1. La tuile Web a une certaine résolution (PPI, pixels par pouce). Vous voulez probablement éviter d'afficher la tuile comme une texture qui perd beaucoup de PPI. Ainsi, une tuile de 256x256 ne serait probablement pas trop belle en tant que texture 1024x1024.
  2. Chaque niveau de zoom OSM a sa propre échelle de carte (approximative).
  3. Puisque vous dites que vous allez montrer une Terre plate, vous pouvez toujours calculer l'échelle actuelle de la carte en fonction de la distance de l'observateur à la Terre, de la latitude sur laquelle se trouve l'observateur et de la taille de l'écran.
  4. Une fois que vous avez l'échelle actuelle de la carte, vous pouvez calculer le niveau de zoom (code tiré de mon projet Maperitive) :

    public static float MapScaleToOsmZoomLevel(float mapScale, float latitude, float ppi) { const float MetersPerInch = 2.54f / 100; const double EarthCircumference = EarthRadius * Math.PI * 2; double realLengthInMeters = EarthCircumference * Math.Cos (Deg2Rad (latitude)); double zoomLevelExp = (realLengthInMeters*ppi) / (256*MetersPerInch*mapScale); return (float) Math.Log(zoomLevelExp, 2); }

Maintenant, vous avez un niveau de zoom en tant que valeur réelle et vous pouvez calculer le niveau de zoom réel en fonction d'un paramètre de "qualité" - par exemple, si vous voulez une qualité supérieure, vous pouvez utiliser quelque chose commeMath.Plafond(zoom).


Je sais que c'est une vieille question mais j'étais coincé aussi (je dois modéliser un globe 3D qui utilise un TMS) et j'ai trouvé "l'altitude" de la caméra en partie grâce à la réponse d'Igor Brejc et surtout grâce à cet article :

http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels

il y a une erreur dans leur formule d'ailleurs ; les +8 dans S=C*cos(y)/2^(z+8) ne devrait pas être là.

dans mon cas, la fonction (JavaScript) suivante a fonctionné :

function altitude( latitude, zoomlevel ) { /* La distance représentée par un pixel (S) est donnée par S = C * cos( latitude )/ 2 ^ zoomlevel où latitude: est la latitude d'où vous êtes intéressé par l'échelle ( en radians). zoomlevel : est le niveau de zoom (généralement une valeur entre 0 et 21) et C est la circonférence (équatoriale) de la Terre EARTH_RADIUS = 6378137 (rayon terrestre en mètres) //*/ var C = Math.PI * 2 * EARTH_RADIUS; return EARTH_RADIUS + ( C * Math.cos( latitude ) / Math.pow( 2, zoomlevel ) ); }

l'unité de ma scène 3D est le mètre (j'utilise EARTH_RADIUS comme référence) et la méthode ci-dessus renvoie la position de la caméra depuis le centre de la Terre (d'où le EARTH_RADIUS + C * cos( y )/ 2 ^ niveau de zoom dans la valeur de retour).

il y a aussi une relation entre le champ de vision, la zone visible et l'altitude de la caméra que je n'ai pas encore trouvée. plus le FOV est petit, mieux c'est (j'utilise un 36° constant qui fonctionne).

Remarque : l'étendue maximale des degrés visibles est liée au niveau de zoom (0-360°, 1-180°, 2-90° a.s.o.) cela peut aider à déterminer la zone visible. voir l'article lié pour la liste complète.


Une évaluation de la forêt aléatoire régularisée guidée pour les tâches de classification et de régression en télédétection

Nous présentons une évaluation exhaustive de la forêt aléatoire régularisée guidée (GRRF), une méthode de sélection de caractéristiques basée sur la forêt aléatoire.

GRRF ne nécessite pas de fixer a priori le nombre de caractéristiques à sélectionner ou de fixer un seuil d'importance des caractéristiques.

Les fonctionnalités GRRF fournissent des résultats similaires (ou légèrement meilleurs) que lors de l'utilisation de toutes les fonctionnalités.

En comparant les caractéristiques GRRF et RF, la précision globale moyenne augmente de près de 6 % dans la classification et le RMSE diminue de près de 2 % dans la régression.


Vue, son et histoire : le sommet de post-production et rdquo reviennent pour leur sixième année à New York le 14 juin 2018

Kevin Tent, ACE, nominé aux Oscars, dirige cette année la gamme de rédacteurs célèbres. Billets disponibles dès maintenant. Manhattan Edit Workshop (MEWShop), le leader de la formation et de la certification pour les créateurs de contenu de la côte est, annonce le retour de Sight, Sound & Story: Post Production Summit, qui aura lieu le 14 juin au NYIT Auditorium Theatre à Broadway.

Le président de MEWShop, Jason Banke, commente, &ldquoAprès deux événements de post-production consécutifs à guichets fermés, nous prévoyons une autre salle comble pour cette année&rsquos. L'événement présente une occasion unique d'apprendre directement de nos leaders de l'industrie et de vivre la passion qui caractérise la réalisation de films, le montage de documentaires, la réalisation pour la télévision, etc. et "Inside the Cutting Room with Bobbie O&rsquoSteen" avec le rédacteur en chef nominé aux Oscars Kevin Tent, ACE.

Ce sommet spécial d'une journée présente certains des meilleurs du secteur :

&point médian Tente Kevin, ACE ("Nebraska," "Sideways," "The Descendants," &ldquoElection")

&point médian Lynne Willingham, ACE (&ldquoBreaking Bad,&rdquo &ldquoRay Donovan,&rdquo &ldquoX-Files&rdquo)

&point médian Michael Berenbaum, ACE ("Les Américains", &ldquoDivorce,&rdquo "Sex and the City")

&point médian Ann Collins (&ldquoJoan Didion : Le centre ne tiendra pas,&rdquo &ldquoSwim Team&rdquo)

&point médian Matthieu Hamachek (&ldquoCartel Land,&rdquo &ldquoThe Trade,&rdquo &ldquoAmanda Knox,&rdquo &ldquoRencontrez les Patels&rdquo)

&point médian Bobbie O&39Steen ("Cut to the Chase," "The Invisible Cut")

&point médian Bryan Chang (&ldquoBrasslands,&rdquo &ldquoNarco Cultura,&rdquo &ldquoUne année dans l'espace&rdquo)

&point médian Garret Sauvage ("My Perestroïka", Bourse Karen Schmeer pour le montage de films)

Détails d'inscription:

Après l'événement, une soirée de réseautage/tech parrainée par les éditeurs de cinéma américains, comprenant des hors-d'œuvre, des boissons et des cadeaux. L'admission à l'événement est de 49 $, y compris l'accès à l'after-party, avec des réductions disponibles dans certaines organisations partenaires. Pour vous inscrire, rendez-vous sur : https://bit.ly/2q1Fdz8.

Tous les participants recevront un abonnement d'un an à Module d'extension Mocha Pro pour Adobe avec l'aimable autorisation de notre sponsor de soutien Boris FX.


Critères d'admissibilité au doctorat de l'IITM

  • Master en ingénierie/technologie avec un bon dossier académique.
  • Master&rsquos par Recherche en Ingénierie/Technologie avec un bon dossier académique
  • Double diplôme en ingénierie de 5 ans ou double diplôme BS + MS de 5 ans d'un institut technique financé par l'administration centrale avec un bon dossier académique
  • Étudiants avec 2 ans de M.Sc. des IIT (entrée via JAM) avec 8.0 et plus n'ont pas besoin de se qualifier pour un examen de niveau national
  • Les étudiants doivent avoir un score GATE valide ou UGC-JRF/NET/CSIR-JRF ou une qualification équivalente dans le domaine pertinent valable pour l'année d'inscription.
  • Pour les étudiants titulaires d'un baccalauréat en ingénierie / technologie ET possédant plus de 5 ans d'expérience professionnelle pertinente après le diplôme de maîtrise en ingénierie / technologie, le comité de sélection peut renoncer à l'exigence d'un résultat au test.
  • Master en sciences avec un bon dossier académique et ayant un score GATE valide ou UGC-JRF/NET/CSIR-JRF/NBHM/INSPIRE
  • Master & rsquos en ingénierie / technologie ou 5 ans BS + MS Double diplôme / 5 ans diplôme intégré de l'Institut technique à financement central avec un bon dossier académique.
  • Les étudiants avec un M.Sc. de 2 ans. des IIT (entrée via JAM) avec 8.0 et plus n'ont pas besoin de se qualifier pour un examen de niveau national.
  • Les étudiants qui obtiennent plus de 8,0 MPC en M.Sc. dans les départements scientifiques de l'IIT Madras sont admis directement à leur doctorat. programme en Sciences avec entretiens au niveau départemental.

doctorat en sciences humaines et sociales

  • Master & rsquos diplôme / double diplôme ou équivalent dans la discipline pertinente ET Qualification UGC & ndash NET ou JRF / CSIR-JRF / GATE Score ou qualification équivalente valable pour l'année en cours dans le domaine concerné ou examen d'admission de troisième cycle au niveau international tel que GRE (Non-HTRA)
  • Master & rsquos en ingénierie / technologie ou 5 ans BS + MS Double diplôme / 5 ans diplôme intégré de l'Institut technique à financement central avec un bon dossier académique.
  • Baccalauréat ou équivalent dans toute discipline professionnelle d'une durée minimale de quatre ans ou diplôme de maîtrise ou équivalent dans une discipline pertinente, avec un bon dossier académique.
  • Se qualifier pour les examens de niveau national tels que GATE/CAT/UGC-JRF/NET/CSIR-JRF ou un examen d'admission de troisième cycle de niveau équivalent ou international tel que GMAT/GRE (Non-HTRA).
  • Au moins 5 ans d'expérience en gestion au lieu de l'examen ci-dessus. (Cette clause s'applique uniquement aux candidats non-HTRA)
  • Une maîtrise en ingénierie / technologie avec un bon dossier académique ou une maîtrise en recherche en ingénierie / technologie dans une discipline pertinente sont exemptées de qualification aux examens de niveau national.
  • Les candidats titulaires d'un MBA ou d'un diplôme PG de 2 ans de l'Institut technique à financement central (CFTI) avec une MPC de 8 et plus sont dispensés de se qualifier pour les examens de niveau national.

Trouver Alep dans un monde déchiré par la guerre

La profonde frustration de pouvoir cartographier la guerre civile syrienne autour d'Alep, combinant l'incapacité réelle à cartographier les factions dans le conflit et l'impossibilité réelle de cartographier la déstabilisation profondément troublante de la société civile dans la guerre civile de cinq ans qui est menée par acteurs extérieurs, autant que par le gouvernement syrien, a sapé la confiance dans la capacité de négocier un cessez-le-feu ou même de trouver une solution civile à un conflit qui a à la fois créé un flux continu de réfugiés et détruit la société civile dans la région, ainsi qu'un équilibre des pouvoirs. Et plus nous sommes frustrés de ne pas pouvoir cartographier le conflit et sa descente dans une violence inhumaine, plus il est devenu violent et plus loin de pouvoir exister à nouveau en tant que pays.

Tout théâtre de guerre est extrêmement difficile à donner de cohérence à une carte… on parle de « brouillard de guerre » pour décrire l'expérience trouble dans la confusion des conflits militaires. Mais la difficulté de se faire entendre sur l'étendue de la destruction de la ville antique d'Alep qui est particulièrement troublante et troublée correspond à la difficulté de cartographier ou d'imaginer le ciblage de la ville et des habitants d'Alep et des réfugiés qui ont quitté le ville. Le fait de ne pas décrire, documenter ou répondre aux coûts des bombardements aériens soutenus de ces derniers mois semble une abdication de responsabilité éthique devant une telle escalade de destruction qui ne reconnaît presque pas sa portée. La terreur des frappes aériennes contre les civils a conduit à la destruction ciblée d'écoles et d'hôpitaux dans les régions occupées par les rebelles de la ville, ce qui est difficile à imaginer, car une ville assiégée est isolée du monde. Bien que nous n'ayons pas accès aux cartes et aux plans qui ont été utilisés lors de l'engagement soutenu des forces rebelles à Alep, et que nous ayons plutôt regardé des captures d'écran des zones en déclin de la région "tenues" par les "forces rebelles" Au fil des mois, ces mêmes images nous éloignent des tragédies des droits humains qui se produisent sur le terrain avec le démantèlement des soins de santé publics et des institutions sociales, comme si elles étendaient autant de fausses possibilités d'emprise ténue sur le territoire des groupes d'opposition. Avec des données peu claires sur les souffrances, les décès, les réfugiés ou les bâtiments détruits dans la ville encerclée, nous cartographions le territoire comme l'indice le plus clair de l'équilibre de la guerre, mais ignorons l'ampleur ou la portée de ses bombardements et destructions en cours, car le pays a non seulement & #8220est devenu sombre”–

–mais la ville détruite sous un assaut soutenu inimaginable.

Des sources d'information ont tenté de cartographier l'étendue de ces zones de lignes détenues dans la ville fortement bombardée, bien sûr, au cours des derniers mois. Mais l'absence de lignes claires de juridiction ou de contrôle d'une bataille qui est de plus en plus menée à partir d'un mouvement, mais présentée comme s'il s'agissait d'une guerre terrestre, fait écho aux divisions militaires des villes d'une manière qui semble sans commune mesure avec la souffrance ou la dénaturation des acteurs. de la guerre et l'absence de limites avec lesquelles le régime d'Assad a enrôlé l'aide étrangère pour détruire son ancienne capitale culturelle et son centre économique, comme s'il tentait d'effacer l'opposition qu'il a si longtemps goudronnée avec succès par leur association à l'EI et au L'État islamique et, en tant que blitz médiatique, ont tenté de présenter la bataille d'Alep comme un combat contre l'Etat islamique plutôt que comme un moment décisif dans l'escalade des forces militaires contre son propre peuple par Bachar al-Assad.

Même si les attaques aériennes sur Alep ont commencé dès juillet 2012, l'escalade des attaques de bombardiers russes qui a commencé à cibler les bâtiments et les fournitures humanitaires avec intensité à partir de juillet 2016. Alors que nous étions au milieu de la farce de notre récente élection présidentielle américaine , nous avons regardé des cartes du conflit syrien à une distance étrange, représentant la ville la ville comme une région sectorielle multicolore, comme un point de stase dans une carte glissante de souveraineté, autant qu'un point focal où cinq forces différentes semblent verrouiller les cornes. Le mauvais service de ces couleurs opaques semble s'effacer et rendre un si mauvais service avec Microsoft Paint. Et ce faisant, nous ne pouvons qu'échouer dans une tentative de cartographier l'intensification des souffrances qui ne fera qu'augmenter dans les mois à venir, car les terres vertes de plus en plus petites détenues par les forces rebelles ont dépeint la soi-disant « situation en Syrie ». 8221 de façon de plus en plus désincarnée.

Alors que nous surveillons les couches de couleurs, essayant de cartographier les niveaux de conflit d'une suppression empyréenne qui a fait écho à la politique officielle de ne pas mettre de bottes sur le sol, nous ne parvenons pas à expliquer la destruction de maisons, les départs massifs d'habitants, ciblant l'aide humanitaire et détruisant les infrastructures et les services humains dans la ville. Les couches avec lesquelles nous discriminons une ville déchirée par la guerre destinée à dissimuler des coûts humains terrifiants dans la palette plutôt terrifiante des pastels dans son curieux camouflage, comme pour faire espérer une solution à l'amiable, mais pour effacer la destruction de vies civiles, les hôpitaux , des résidences ou de la nourriture et des fournitures qui ont tenté d'arriver dans les zones de la ville tenues par les rebelles vert clair qui suggèrent une île autour de la citadelle d'Alep.

1er novembre 2016/ Kami888

Car les informations limitées sur la destruction continue d'Alep par les attaques aériennes ainsi que les bombardements rendent l'ampleur des coûts humains de sa destruction de plus en plus difficile à rendre avec cohérence. Cette absence de cohérence a peut-être amené quelque vingt-neuf millions à être frappés en voyant Omran Daqneesh, cinq ans, hébété et le visage tragiquement ensanglanté d'où il regarde quelque peu stoïquement et regarde sa main ensanglantée comme s'il était hébété d'être transporté de le scénario de violence dans lequel il vivait dans ce qui semble un cadre de soins médicaux aseptisés, son visage taché de sang contrastant avec les coussins orange propres d'une ambulance d'urgence. Le transfert d'Omran du champ de bataille comme contexte d'Alep au véhicule de soins de santé d'urgence le montre non seulement hébété par son changement de contexte, mais presque sous le choc d'être dans une ambulance contrôlée dans laquelle il est assis, si un signe d'espoir, est emblématique aussi de l'incapacité ou de la difficulté à faire le pont entre le contexte contrôlé de soins médico-cliniques des Services Médicaux d'Urgence et les décombres de la ville assiégée, presque image négative d'un environnement contrôlé : l'image véhiculée par Aleppo Media Center était emblématique de la dissonance entre les services d'urgence et l'assaut des bombes où les civils sont pris pour cible quotidiennement au milieu des décombres de la ville assiégée, de sorte que le regard hébété du pauvre Omran semble se substituer à notre propre perplexité impuissante face au crime de guerre du bombardement aérien soutenu d'Alep& #8217s bâtiments, prestataires de soins de santé, hôpitaux et habitants.

Si l'image est manipulatrice et difficile à intégrer dans un énième billet sur Alep, son pouvoir semble provenir de l'échec que l'on ressent entre l'incapacité de l'enfant qui lui porte la main à la tête, à faire le point sur son traumatisme crânien alors qu'il essaie pour gérer la perte de sa famille, après avoir été transporté par un secouriste dans le nouveau cadre d'une ambulance. L'image était si poignante qu'elle a été partagée si largement dans le monde entier sur Facebook, alors que nous recherchions collectivement un emblème du bien, d'un enfant sauvé de la violence d'Alep, alors que neuf millions d'utilisateurs de Facebook tentaient de transcender les vitres brisées, détruites bâtiments, et de minces espoirs pour la survie des citoyens d'Alep, de plus en plus ciblés de manière inhumaine à laquelle nous sommes si incapables de répondre.

Car s'il manque un achat cohérent sur la destruction de la ville à une échelle sans précédent de son bombardement, même pour la guerre civile syrienne, le sauvetage d'un enfant après la perte de sa famille a permis à la survie d'un enfant d'exister. dans le visage ensanglanté d'Omran Daqneesh, âgé de cinq ans, qui a circulé dans le monde entier sur les réseaux sociaux, semblait enfin localiser un « visage de la guerre civile syrienne » contre la destruction terrible de la ville. En effet, les véritables cadres improvisés des soins de santé dans l'est d'Alep–

Thaer Mohammed/AFP/Getty Images

–a continué alors que les bombes continuaient de frapper les quartiers et où les vivants et les morts gisaient côte à côte dans des salles d'urgence qui manquaient de fournitures médicales adéquates. L'absence d'assistance ou d'installations médicales, alors même que Bachar al Assad rejette la dernière proposition proposée par les Nations Unies pour une trêve locale reconnaissant toute revendication de souveraineté séparée des forces rebelles, si elles n'étaient pas armées, arguant qu'il s'agissait d'une violation de La « souveraineté nationale » semble avoir invité une fin de partie de raids militaires accrus, alors que la "zone détenue par les forces rebelles" s'est réduite ces derniers jours à une petite région incurvée autour de la citadelle médiévale fortifiée, prise en sandwich entre les forces du régime en progression.

Le visage ensanglanté d'Omran, le seul survivant d'une frappe aérienne sur sa maison familiale dans les territoires tenus par les rebelles d'Alep, semblait un fantôme, mais a servi de répit aux images des morts et à son transport vers une ambulance depuis le l'horreur d'Alep semblait une promesse d'avenir. L'image publiée par le Centre des médias d'Alep a fourni peu d'orientation sur la lutte réelle, mais le choc apparent du contraste du transport évident d'Omram, son visage et son T-shirt couverts de saleté et de sang, offraient plus qu'un sursis à la sécurité. image d'enfants morts: assis dans une ambulance, doigtant sa tête ensanglantée, sa place offrait une juxtaposition bizarre d'un monde de sécurité et de fournitures médicales qui avait quitté le bombardement du bâtiment de sa famille dans une ville déchirée par la guerre, nous pouvons à peine carte. L'arrivée de l'enfant dans un cadre de sécurité occidentale semblait presque une image de la précarité de sauver un enfant de sa destruction, et préservait une étrange capacité d'espoir alors même que les frappes aériennes allaient bientôt frapper quatre hôpitaux de l'est d'Alep et continuer de cibler civils.


La terreur du changement climatique : Déboucher des bombes de neige qui coule dans l'Atlantique

Même à une époque où l'éveil aux bulletins météorologiques fournit un moyen basique de s'orienter vers le monde, l'arrivée du cyclone à la bombe au petit matin du 4 janvier 2018, le long de la côte est des États-Unis, a commandé un certain degré d'étonnement. Pour ceux qui n'avaient pas d'alertes sur leurs appareils, les vents hurlants qui soufflaient dans les rues et s'élevaient des rivières ont fourni une alerte atmosphérique de l'arrivée de flux d'air arctique et de neige, créant ce qu'on appelle des « blanchiments » sur les autoroutes le long d'une grande partie de la côte est qui a paralysé le trafic et nous a rappelé le délicat équilibre d'une grande partie de nos infrastructures.

Les effets de l'arrivée d'un système de basse pression dans l'Atlantique Ouest ont créé des effets qui se sont propagés à travers le pays, faisant chuter les températures et les vents crachant des chutes de neige alors que le cyclone extratropical se déplaçait au large de la Nouvelle-Angleterre, et propulsant la neige sur la côte est de ce qui était un perturbation météorologique au large. Alors que le "cyclone à la bombe" semblait inquiétant, l'explosivité réelle n'a peut-être pas été ressentie à ses yeux au-dessus de l'Atlantique

Alors que l'explosion de pression semblable à une bombe a dispersé la neige à travers des vents hurlants sur une grande partie de la côte, mais plutôt dans la répartition déséquilibrée des chutes de neige à travers le pays qu'elle a si rapidement créées. Les vents cycloniques de la « bombe météorologique » n'ont pas pu être localisés : leur effet a été de déclencher une rafale de précipitations, refroidies par les airs arctiques, nous rappelant la relation délicate entre la terre et la mer à l'ère du changement climatique, lorsque nous sommes susceptibles de ressentir les effets des collisions de masses d'air à travers le pays, jusqu'au Tennessee ou à l'Ohio.

La bombe a créé une profonde perturbation océanique dans la dissonance des températures de la surface de la mer et de l'air, et a déclenché les déséquilibres croissants de la répartition de la neige à travers le pays, comme si elle inaugurait une ère de niveaux de neige de plus en plus inégaux, comme une bombe qui semblait éclater au-dessus de l'Atlantique a envoyé des chutes de neige voler à travers la côte est–

« d'une manière qui a conduit à de profondes disparités dans les niveaux de neige et de glace dans une grande partie du pays, où une grande partie des États de l'ouest du pays étaient étonnamment exempts de neige, de plus en plus rare à l'exception de plusieurs endroits.

Le cyclone à la bombe s'est propagé sur une large surface de la côte est et du golfe du Mexique, alors que les zones qui s'ouvrent à la spéculation sur le gaz et le pétrole ont soudainement été beaucoup plus touchées que prévu, soulevant des questions sur l'arrivée de conditions météorologiques extrêmes. systèmes à mesure que les températures à la surface de la mer augmentaient : le coude du Gulf Stream a créé un tourbillon qui a aspiré l'air arctique et a répandu des nuages ​​de neige sur la côte est alors que les mers devenaient incroyablement orageuses, poussées par les vents des ouragans. Le cyclone à la bombe n'était pas une catastrophe majeure, mais semble un signal d'alarme de la cartographie des minéraux stockés dans les fonds marins des zones extracôtières du plateau continental extérieur au large des États-Unis, les terres fédérales décidées par le gouvernement. puisqu'elle administre directement, elle peut aussi bien commencer à louer.

Colonne de précipitations s'élevant des vents du large, du 2 au 4 janvier/Ryan Maué


La croissance des mégadonnées présente des défis, ainsi que des opportunités, pour les industries et les universités. Les données accumulées peuvent être extraites, traitées, analysées et rapportées à temps pour fournir de meilleures informations sur les données, des modèles complexes et des prédictions précieuses pour la conception et l'analyse de divers systèmes/plates-formes, y compris des modèles commerciaux complexes, un système hautement évolutif et des systèmes matériels et logiciels reconfigurables , ainsi que des réseaux de capteurs et d'actionneurs sans fil. Les principaux éléments constitutifs de l'analyse des mégadonnées comprennent :

La réflexion Big Data est un domaine passionnant qui implique non seulement la culture organisationnelle liée aux données de l'entreprise, mais également l'initiation de projets Big Data, la formation d'équipes et les meilleures pratiques. Les plateformes et outils informatiques offrent des mécanismes adaptatifs qui permettent la compréhension des données dans des environnements complexes et changeants. Les algorithmes et les méthodes d'analyse sont à la base de nombreuses solutions à des problèmes réels. La gouvernance des données et de l'information et la responsabilité sociale affectent directement l'utilisation des données et l'acceptation sociale des solutions commerciales.

Ce numéro spécial sur &ldquoEmerging Approaches and Advances in Big Data&rdquo se concentrera sur les approches émergentes et les avancées récentes sur les architectures, les techniques de conception, les solutions de modélisation et de prototypage pour la conception de modèles commerciaux complexes, de systèmes hautement évolutifs et de systèmes matériels et logiciels reconfigurables, et de réseaux informatiques. à l'ère des mégadonnées.

Prof. Dr. Ka Lok Man
Dr Kevin Lee
Éditeurs invités

Informations sur la soumission du manuscrit

Les manuscrits doivent être soumis en ligne sur www.mdpi.com en s'inscrivant et en se connectant à ce site Web. Une fois inscrit, cliquez ici pour accéder au formulaire de soumission. Les manuscrits peuvent être soumis jusqu'à la date limite. Tous les articles seront évalués par des pairs. Les articles acceptés seront publiés en continu dans la revue (dès leur acceptation) et seront répertoriés ensemble sur le site Web du numéro spécial. Des articles de recherche, des articles de synthèse ainsi que de courtes communications sont invités. Pour les articles prévus, un titre et un court résumé (environ 100 mots) peuvent être envoyés au bureau éditorial pour annonce sur ce site.

Les manuscrits soumis ne doivent pas avoir été publiés auparavant, ni être à l'étude pour publication ailleurs (à l'exception des actes de conférence). Tous les manuscrits sont soumis à un examen approfondi par le biais d'un processus d'examen par les pairs en simple aveugle. Un guide pour les auteurs et d'autres informations pertinentes pour la soumission de manuscrits sont disponibles sur la page Instructions pour les auteurs. Symétrie est une revue mensuelle internationale à comité de lecture en libre accès publiée par MDPI.

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Succession : Général

Lorsque vous êtes la neuvième génération à la tête d'une entreprise familiale qui a servi George Washington, vous ne voulez pas être celui qui fout en l'air, déclare Lisa Laird Dunn, vice-présidente exécutive et ambassadrice mondiale de Laird & Co. The Scobeyville, NJ , la société est le plus ancien distillateur d'Amérique et le premier producteur d'applejack et de brandy de pomme, une boisson d'origine américaine appréciée depuis avant que les colonies ne deviennent les États-Unis.

Laird & Co. est l'une des plus anciennes entreprises familiales du pays. Bien que sa date de fondation officielle de 1780 en fasse la 26e entreprise familiale la plus ancienne des États-Unis, William Laird Jr. a commencé à distiller des pommes en spiritueux en 1698. L'entreprise a même survécu à l'interdiction en 1933, elle a reçu la licence fédérale d'alcool n ° 1 en vertu de la loi sur l'interdiction de distiller. eau-de-vie de pomme à des fins médicinales.

Faire pression sur la prochaine génération n'est pas la façon dont Larrie Laird, le PDG de la huitième génération, et sa fille, Lisa, fonctionnent. Bien que Lisa soit fille unique, Larrie n'a jamais insisté pour qu'elle rejoigne l'entreprise. Lisa ne fera pas non plus pression sur ses propres enfants, Gérard ou Laird Emilie, pour qu'ils prennent la relève un jour.

Animaux, voitures et alcool
Amoureuse passionnée des animaux, Lisa avait initialement prévu de devenir vétérinaire, mais a changé d'avis à l'université.

« Je suis devenu un étudiant en sciences, mais j'ai progressivement réalisé que je ne voulais pas passer par toutes ces années d'école vétérinaire. Je suis passé à l'économie et j'ai décidé de me lancer dans les affaires, peut-être à New York et dans la publicité, ou de venir ici. J'ai travaillé ici des étés et j'ai réalisé avec l'histoire et l'héritage, pourquoi est-ce que je veux faire autre chose ?

Son père, Larrie, a rejoint l'entreprise alors qu'il était adolescent et y est resté jusqu'à l'âge de 20 ou 21 ans. « J'avais quitté l'école secondaire depuis quelques années et j'ai décidé de ne pas aller à l'université. Je me suis marié et j'ai eu un enfant [Lisa], mais j'ai quitté l'entreprise parce qu'ils ne payaient pas assez et nous avions besoin de plus d'argent », dit-il.

Il a travaillé dans la course automobile pendant environ cinq ans, construisant des châssis, effectuant des travaux de fabrication et faisant lui-même des courses professionnelles. Mais un problème dans la distillerie de Virginie de l'entreprise familiale le ramène.

"J'ai reçu un appel de mon frère pour qu'il aille arranger ça." Son frère aîné, John Evans "Jack" Laird Jr., était un type d'administrateur PDG, dit Larrie.

« Il ne s'est pas sali les mains. Au début, je suis enclin à la mécanique et mes mains deviennent très sales », dit Larrie en riant. Il a résolu le problème et est resté pour de bon.

Le fils de Lisa, Gerard James Dunn III, n'a eu besoin d'aucune pression pour rejoindre l'entreprise familiale. Le membre du G10 savait dès son plus jeune âge que c'était ce qu'il voulait.

« J'ai commencé l'été avant le lycée pour gagner de l'argent. J'ai commencé à balayer les sols, à nettoyer les machines, et cetera », dit-il. Deux de ses amis ont travaillé avec lui cet été-là mais ont refusé de revenir l'été suivant. Gérard, cependant, s'est de plus en plus intéressé et investi émotionnellement dans l'entreprise au lycée et à l'université.
"Larrie m'a fait asseoir et m'a demandé si j'étais intéressé à devenir membre à temps plein, et j'ai dit oui. Pas de pression. Je voulais juste », dit-il. Gérard, qui détient le titre de directeur des opérations, apprend tout ce qu'il peut de sa mère et de son grand-père et leur enseigne simultanément le marketing à l'ère numérique.

George Washington a bu ici
Laird & Co. trouve ses origines dans l'Écosse du XVIIe siècle. Alexander Laird a été le premier membre de la famille à voyager dans le Nouveau Monde en 1678. On pense que son fils, William Laird Sr., est venu avec lui et que l'un ou les deux étaient des distillateurs de whisky écossais dans le vieux pays. William Laird s'est installé dans le comté de Monmouth, dans le New Jersey, en 1698 et a commencé à distiller des pommes, la récolte la plus abondante de la région.

Techniquement, le brandy de pomme peut être appelé applejack, mais au fil du temps, Laird (et d'autres distillateurs) a ajusté les termes pour différencier les produits. L'applejack de Laird's est un mélange de brandy de pomme et d'"alcools neutres", tandis que son "Old Apple Brandy" est un brandy de pomme pur vieilli pendant au moins 7 ans et demi dans des fûts de bourbon une fois utilisés et non mélangé avec d'autres spiritueux. L'entreprise fabrique également une variété d'autres produits de brandy de pomme et de pomme de terre. Les différences résident dans les processus de vieillissement et de mélange ainsi que dans la preuve (teneur en alcool) de la liqueur.

There is evidence that George Washington was acquainted with the Laird family’s brandy well before the start of the American Revolution in 1775. Robert Laird, grandson of William Laird Jr., was an innkeeper in Colts Neck, N.J. — a popular stopping point for stagecoaches — and somewhere along the line Washington had tasted Laird’s apple brandy.

Entries in Washington’s diary refer to “cyder spirits,” and he wrote to the Laird family around 1760 asking for their recipe. They kindly complied. Meanwhile, after the Revolutionary War began, Robert Laird and his brother Richard served as soldiers under Washington, and the family provided the troops with applejack. General Washington and his officers were guests for a meal in the home of Moses Laird, one of William Jr.’s sons and an uncle of Robert and Richard. Moses, who served as Washington’s guide through the Monmouth County area, isn’t listed as being involved in the company but, Larrie and Lisa say laughingly, “We hope he served applejack!”

The war was still going on when Robert Laird recorded the first commercial transaction of his “Old Apple Brandy” in 1780, which is why the company’s founding is dated from that year. But the family clearly was distilling spirits at least 20 years earlier.

As American settlers advanced westward in the 1820s, so did applejack. John Chapman, the preacher who became known as Johnny Appleseed, rose to fame for giving apple seeds to western pioneers to start a sustainable crop in their new homes. Gospel preacher though he was, he obviously was not a temperance advocate, because records show he also taught his congregants how to make applejack, according to Lisa.

Laird archives for the Civil War era are very sketchy, but they do show that by the mid-1800s, an Illinois saloonkeeper by the name of Abraham Lincoln was serving apple brandy for 12 cents a half-pint. It’s not clear if it was Laird’s product, but apple brandy definitely was on Lincoln’s drink menu.

Today, Laird & Co. has 34 employees and two locations: the headquarters in New Jersey and a distillery in North Garden, Va., about 10 miles southwest of Charlottesville. Since the mid-1970s, all Laird’s apple spirits have been distilled there. The lush Shenandoah Valley has many more robust apple orchards than New Jersey, where much of the farmland was sold and cleared for development over the years. Laird buys its apples —Winesap, Delicious, Granny Smith and more — from other farmers. The aged product is then blended to ensure a consistent flavor from batch to batch.

“We use ugly apples” — those deemed not attractive enough to sell in supermarkets — says Lisa.

Once in barrels, the product moves from Virginia to New Jersey for blending, bottling and distribution or, sometimes, for additional aging if the Virginia warehouse gets too full. In New Jersey, the company also blends, bottles and distributes a variety of non-apple spirits under contract for other brands, and for brands it has bought that are not sold under the Laird name.

Prohibition and changing tastes
The second Robert Laird — grandson of the first — was at the helm of the company in the early 20th century and died shortly before Prohibition began. His nephew and heir apparent, Joseph Tilton Laird Jr. (Larrie’s grandfather), closed the company down at the beginning of Prohibition and went into banking instead, becoming the president of Freehold (N.J.) National Bank.

But Joseph’s two sons, Joseph Tilton Laird III and John Evans Laird (Larrie’s uncle and father, respectively), soon reopened it, producing non-alcoholic apple products such as cider, juice, apple soda and applesauce, until a stroke of good fortune positioned the company to survive.

“Two years before the end of Prohibition, we got a license from the federal government to produce apple brandy for medicinal purposes, for the armed forces overseas,” says Larrie. As a result, when Prohibition ended, the Lairds had some product aged two years already and could get back into the marketplace quickly.

There was another brief hiatus during World War II when Laird’s New Jersey distillery was shifted into wartime production of apple pectin (a preservative) and other necessities for the war effort. The company otherwise continued to thrive, relatively unchanged, well into the late 20th century. But by then another, more insidious occurrence was threatening its future: Consumers’ tastes were shifting away from brown spirits. Applejack was the domain of the “shot and a beer” crowd in the workingman’s corner bar, not the nascent craft cocktail scene increasingly preferred by young affluent professionals.

“It used to be strictly blue-collar, but now it’s more upscale,” Lisa says of Laird’s brand, attributing its resurrection to “lots of Millennials and craft cocktails.

“The brand was kind of stagnant, as most brown spirits were, but now suddenly there’s a new appreciation of brown spirits like bourbon.” That movement helped build up the brand again: What grandpa drank as a shot is now beloved by 25-year-olds who pay $25 for craft cocktails using it, says Lisa.

“Bartending is now a profession again. It had been looked upon as a part-time job, not a career. Now it’s back to fresh juice, fresh cocktails. If you look at books [published] prior to Prohibition, applejack is in a lot of those recipes.”

The definition of “craft,” however, is somewhat elastic, and there’s controversy in the industry about it. The American Craft Spirits Association defines a “craft distillery” as one that produces fewer than 750,000 gallons per year is independently owned and operated and is transparent regarding its ingredients, distilling, aging and bottling. But quite a few boutique small-batch brands that meet those criteria are quietly owned by major corporate entities.

“Some should give up that title,” says Larrie dryly.

Laird & Co. is in the same situation: By production criteria, it qualifies as a craft distillery, but corporately it doesn’t, says Larrie.

Many Lairds, few distillers
Of the 67 descendants of William Laird Jr., only 12 have been part of the business. That may someday become 13 if Lisa’s daughter, Laird Emilie, eventually joins. She’s currently still in college and, while not ruling out a future at Laird & Co., wants to work somewhere else first. That’s her own choice, says Lisa. She’s assured her daughter that she doesn’t have to join the business unless it’s really a passion.

Also working at the company now is ninth-generation member John Evans Laird III, Lisa’s cousin, who is executive vice president and is in charge of finance. His father, Jack, was Larrie’s much-older half-brother.

Although the company has often employed non-family members in key positions, a Laird has always been at the helm. Larrie, an octogenarian, is actively involved every day.

“For all intents, Lisa is COO and I’m CEO,” he says.

“He’ll never retire,” adds Lisa.

“An apple a day keeps the doctor away. I just take mine in a more concentrated form,” Larrie quips back.

Laird & Co. was a publicly traded company from 1936 to 1973. Larrie assembled a team of investors to take the company back to private in 1973 and, in 1993, the family bought out those investors.

“That was major decision for John, Larrie and I to make. We had to mortgage everything we own to do it, and I had to decide, “Is this what I want to do?’ ” says Lisa. Her husband, Jerry Dunn, is not involved in the company he provides videoconferencing and communication services to businesses.

The business has a small board, all family: Lisa, Larrie, John and his son and daughter, John Evans Laird IV and Roxanna Laird. Lisa’s mother, Rose Marie, is secretary and John’s wife, Patricia, is assistant secretary. They’re not officially on the board, but they attend meetings and take notes. There’s no formal family council everyone is close by, so if there’s something to discuss, they simply discuss it, say Larrie and Lisa.

Currently, the company is 50% owned by Larrie and Lisa, and 50% by John and his family. Future ownership will pass through irrevocable trusts.

“You have to be inventive,” acknowledges Lisa. “A family business is not easy to pass down to the next generation.” Although Larrie generally shies away from consultants, they needed financial advice for transition planning and used a consultant to set up the trust plan.

Spirits in a man’s world
Over the history of the company, there were times when women stepped forward to save it. Lisa’s grandmother Mabel, who had worked at the company, ran it after the sudden passing of her husband until Jack was ready to take over. Mabel and Lisa are the only female family members to have held a leadership role, but one Janice Custer was vice president of production for 30 years until her retirement in 2018. Although not a Laird family member, she is a descendant of the famed Civil War general.

But Lisa, as global brand ambassador, is the first Laird woman to have a role visible outside the company.
“When I first joined, and especially out on the road, there were no other women [in the industry],” she says. But at least in her family’s company, it wasn’t intentional. “With our ancestors, it was never ‘No, you can’t come in.’ No [women] ever made the choice to come into the business.”

Possibly with good reason: Things are better now, but Lisa has dealt with sexism in the industry and quickly learned to hold her own against inappropriate remarks and behavior from men she met while selling or at industry functions.

Into the future
Larrie believes one of the reasons Laird & Co. has survived this long is that leadership of the company has passed down peacefully since Colonial times.

“For one reason or another, members have been interested in the business from generation to generation. There’s no formula it’s not always father to son, there’s nephew and sideways movement. But I’m not aware of any time that the company was in danger of not continuing. Everything is fuzzy before Prohibition — that was a horrible time for the industry — but there never was a chance that it wouldn’t continue.”

There were disagreements, to be sure, but no battles of major consequence, he says. Today, both he and Lisa acknowledge butting heads — sometimes hard — but their disagreements are around policy, product, processes or promotion, not about power.

Lisa drove the repackaging and repositioning of the company’s products, introducing a 12-year-old apple brandy in 1999 and embracing new upscale bottle and label designs in 2005 to replace packaging that had been designed in the 1950s and only slightly tweaked in the 1970s. All the products were repositioned up-market. The company provides a laminated bartender guide with recipes for both classic and modern artisan cocktails.

Gerard agrees that upscale is the place to be. “The value brand market is shrinking every day,” he says. He would even consider moving into other high-quality spirits like bourbon or rye, but he also doesn’t want to stray too far from the brand’s history and heritage.

For now, he’s focusing on technology to be competitive. Often a bone of contention between generations in family businesses, going digital isn’t a wedge at Laird & Co.: Larrie and Lisa are more than content to let Gerard take that lead.

“I still have a flip phone,” says Larrie.

Even as Gerard prepares to take the company further into the future, he’s always conscious of the past.

“For me, it’s the history,” he says. “I’ve been inspired by stories of George Washington, and you can just feel the aura that’s here. Nobody has this history. I would have been foolish not to join the business.”

His mother and grandfather certainly will drink to that!

Hedda Schupak, a frequent contributor to Family Business, last wrote about U.S. Lumber Co.

Laird & Co. Again Answers the Nation’s Call

In the time between our first interview with the Laird family and publication of this article, the COVID-19 pandemic hit the United States — especially New York and New Jersey — with a vengeance. Along with dire shortages of personal protective equipment for medical personnel and first responders, hand sanitizer also is in short supply. Laird & Co., along with many other spirits makers, stepped in to fill the void.

During World War II, Laird & Co. used its apples to produce pectin needed to preserve the troops’ rations. Last March, the company quickly ramped up to begin producing hand sanitizer.

“Because we have ethanol alcohol, we can produce hand sanitizer,” says Lisa Laird Dunn, executive vice president and global ambassador. It wasn’t quite as easy as flipping a switch, because the FDA kept changing its guidelines, and also because the ethanol had to be adjusted so it couldn’t be consumed. Otherwise, the sanitizer would have been considered — and taxed as — an alcoholic beverage. To make matters more complicated, one of the largest refineries creating isopropyl alcohol (the kind used for medical purposes and a potential additive) had a fire and caused a worldwide shortage.

Lisa finally located an additive product called Bitrix, a bitter-tasting agent that discourages anyone from drinking the finished sanitizer. It’s highly caustic in concentrated form, and employees must be covered head-to-toe and wear industrial masks to work with it.

Laird & Co. still needs to continue making its regular products, so not all production has changed over to hand sanitizer, but by mid-April the company had produced 20,000 gallons of sanitizer. About 30% of that was donated to first responders and health care providers. The rest is being sold to various governmental organizations such as the Port Authority, the U.S. Post Office and the state of New Jersey, where Laird’s sanitizer is being used at the coronavirus testing site at Kean University in northern New Jersey. Lisa says the company is getting calls from as far away as Baltimore and Boston begging for it.

As much as Laird would love to donate all the hand sanitizer, the company has had to sell some to offset costs, says Lisa.

“Obviously, [applejack] sales are down quite a bit, with restaurants and bars closed. But we still have to support our employees,” she says. The company has kept 100% of its staff.

Employees working on site follow CDC recommendations, including social distancing and mask wearing. Every morning a nurse takes their temperature and asks health questions. Anyone not feeling well must stay home for 14 days.

“We’re doing everything we can for safety,” says Lisa. The owners are also buying the staff takeout lunches from local restaurants.

“We’re trying to support them and also let employees know we’re appreciative. I’m really proud of my group!” Lisa says.

Copyright 2020 by Affaire de famille Magazine. This article may not be posted online or reproduced in any form, including photocopy, without permission from the publisher. For reprint information, contact .

Succession progression

Many of us are aware that more than half of U.S. GDP comes from family-controlled businesses. Yeah, we family business owners are kind of a big deal. We also provide millions of jobs, help give meaning to our family members’ lives, pride ourselves on strong cultures and impact our communities. These things we have in common.

One aspect of business ownership we typically don’t have in common, however, is the transition process between generations. Like snowflakes, no two successions are alike. In some cases, succession may not look like succession at all, but more like distribution (e.g., a third party offers an irresistible sum for the business and the family goes on to co-manage a family office) or evolution (e.g., a first-generation entrepreneur says to her children, “My gift to you is not this business but the gift of entrepreneurship. I’ve built my business. Now go build yours.”).

And, of course, there are those families (like mine) that have participated in the succession of an operating company between generations. Even though each of these transitions is unique, we share many of the same challenges. These challenges are big, and often stubborn. We all deal with concrete topics like succession planning, shareholder agreements and financial training, any of which can foul the well water. But more often it’s the soft stuff that is the hard stuff, like parent-child relations, melding the values systems of families-of-origin and married-ins, and balancing the encouragement of individual pursuits with a sense of collective stewardship for the enterprise.

My family’s journey through three-plus generations has shown that some elements of successful transition have been constant, such as children working in the business during school summers, early-career adults developing a deep passion for the company, and the controlling shareholders running the business like a business. The similarities among successions, however, pretty much end there. The sequencing of events, the leadership and management changes, and — most important — the evolution of governance all vary. Another family business owner and I recently developed an appropriate precept: “There are an infinite number of ways that a succeeding generation can govern the business. The only one of those ways that definitively will not work is the one that the controlling generation develops for them.” The three complete chapters of our family’s journey prove this. Chapter Four (G3 to G4) still has much to be written.

Our first chapter features my grandfather, Harold Yoh. A lifelong entrepreneur, he sold pelts from animals he’d trap near the Ohio farm where he was raised, became the first person in his family to attend college (at The Wharton School, no less) and eventually bought into a tool design business just prior to World War II, soon renaming it the Yoh Company. He transformed the business into a temporary technical staffing company, which today is in the top 1% of U.S. staffing firms. He practiced the entrepreneurial principles of growth, diversification and risk taking. Eventually, he acquired Day & Zimmermann, a diversified technical services business focused on engineering, construction and government contracting. Founded in 1901, D&Z was four times the size of Harold’s eponymous company at the time of the merger. Today the Yoh family continues to own and operate D&Z, and the Yoh Company remains one of D&Z’s core operations. Our 117-year-old business employs 43,000 people and has operations throughout the world.

Harold had many children, but only one, Spike — his firstborn and my father — ever joined the business. Spike spent every summer from middle school through college working for the company. He learned to embody the same business principles his father held, and his business acumen advanced. Chapter One had all the elements of the great American success story.

Chapter Two was not as auspicious. The father and son had a contentious relationship, spawning in part from Harold’s divorcing Spike’s mother and marrying his secretary when Spike was barely a teenager. During the early years of Spike’s full-time career, he felt that “the old man” never had a good word to say about him. Despite this animosity — or maybe because of it — Spike chose to dedicate his career to Day & Zimmermann, eventually committing to acquire it. Harold, however, provided him with little mentorship and few succession plans.

By the mid-1970s, the company had grown to over $100 million in revenue, with an attractive munitions manufacturing business that caught the eye of two large defense contractors. This attention encouraged Harold to cash out and forced Spike to construct a deal that would beat the outsiders’ offers. The father was not interested in facilitating a deal for his son. In a novel double move, Spike orchestrated both a management buyout (by uniting the other key executives and offering them ownership stakes) and a leveraged buyout (by partnering with a bank willing to collateralize the company’s receivables to finance the purchase). Despite their differences, the Yohs struck a deal, and Chapter Two concluded.

Chapter Three, the transition from G2 (Spike) to G3 (my four siblings and me), was an antithesis to the preceding story. In the early 1990s, Spike and Mary, our mom, took us to a Young Presidents’ Organization family business conference, after which we began having routine family meetings to discuss the business. In the mid-1990s, still a few years before Spike would retire, he had the foresight to instruct us children to start meeting formally as a five-some. He knew we would have to get to know each other far better than typical siblings if we were to be an effective ownership group. We recognized a number of metaphorical “hats” that we would wear. At times we would be owners. Sometimes we would be employees. At others we would be just siblings. Of course, the hats frequently overlapped. We also examined our childhood relationships, identified our personality types, and assessed how our individual aspirations jibed with each other’s and with the future needs of the company. The succession soil was tilled.

Still in his early 60s but after two years of deliberation, Spike decided to retire, implementing a succession plan for his oldest son, Hal, to replace him and initiating a stock transfer that would put his five children, with an average age of 33, in control of a $1.1 billion company with 16,000 employees. A main factor in Spike’s decision to hang ’em up at a relatively young age was his observation that too many family business leaders stayed in charge too long, stunting the leadership growth of the next generation. This transition — with many years of deliberate preparation and several best practices implemented — stands in stark contrast to the previous one. In particular, Spike and Hal both consider the succession plan period, during which Hal reported to Spike in a newly created president role, a highlight of their careers.

But this chapter was not complete. Even after org charts are updated and financial transactions closed, generational succession continues. As newbie owners, my siblings and I recognized that our work was just beginning. To facilitate the transition to much younger ownership, we developed and implemented three strategies designed to show our employees, particularly our senior managers, that we were committed to their continued involvement and career progression.

The first of these efforts was a phantom stock program, wherein non-family senior executives earned the ability to participate financially in the appreciation of the value of the business just as the shareholders do, thus aligning our interests. The second was the formation of a board of advisers (BOA), which furnished the CEO and leadership team with feedback and advice regarding financial performance, strategy and talent development. It has provided us with the proverbial “gray hair” experience that such advisory bodies can give — although by now we owners have developed plenty of our own gray hair! The final measure we put in place was a “meritocracy” process whereby we assigned the BOA the role of approving any management promotion involving a Yoh family member. Over the years, the BOA has at times recommended against a family member getting a new job, demonstrating the teeth this process has. These nepotism safeguards are still in place today. We have experienced little voluntary turnover in the executive team, and the company has grown tremendously, poised to eclipse $3 billion in revenue in the near future.

Two of my siblings elected to leave the business during our ownership tenure. Both departures were amicable, even though the siblings were required to sell their stock. One of the stipulations Spike included in our shareholders’ agreement was that a family member had to work at the company to own stock. A common practice among early-generation family businesses, “work to own” ensures that the people in control of the business are intimately familiar with it and committed to its wellbeing, perpetuating the objective to run the business like a business. This owner-operator model can also better promote the interests of the entire ownership group (current and future) by taking a longer-term view, as opposed to non-working owners who might, for example, prefer to maximize personal short-term gains at the expense of growth and stability.

Thus ends our third chapter. Chapter Four, the future succession from our generation to our children, will involve a few important and unique dynamics. The first of these is age. The cousins fall into two cohorts, five of them in their 20s and 30s and six who are 18 and younger. The 25-year age gap from oldest to youngest essentially makes our G4s a generation and a half. Another new dynamic is diversity. This generation not only has been raised in multiple households — with the important influence of married-ins — but also has a wide range of interests, skill sets, and political and religious beliefs. From business research it is known that the best teams are diverse and well-managed, while the worst ones are diverse and poorly managed. Our next generation is currently somewhere in the middle, a collection of smart, passionate individuals with elements of both esprit de corps and independence.

Our efforts to inculcate them with a love for the business have been a work-in-progress. All members of G4 above 16 years old have worked at the company, and one member continues to work there full-time. While this professional exposure has helped build familiarity and connectedness, our initial formal education activities had somewhat of the opposite effect. The efforts entailed several years of renting out conference center board rooms, presenting information-rich PowerPoint slides, and arranging briefings from estate attorneys. We talked about death scenarios and the need for life insurance, as well as the always-fun topic of pre-nups. One older member of G4 described these sessions as being like root canal — you know it’s necessary, but that doesn’t mean it’s not painful. Needless to say, these meetings, which lacked recreational activities, service work, facilities tours or meaningful team building, did not do much to ingratiate the next gen to the business.

What we missed initially — and what many successful multigenerational enterprising families emphasize — was creating collective opportunities for fun and bonding. As one family business patriarch said at a recent conference, “If you really want to be a family in business, you have to be friends, and to be friends, you have to spend time together.” This person, along with several other successful business-owning families, participates in endowed vacations, where the company funds opportunities for owners to spend time together with little more than a light touch of business content. We have recently started to model this approach, focusing more on creating cousin bonding opportunities centered on fun exercises, sporting events and summer recreation. We now allow for more optionality regarding attendance, the objective being that if someone shows up, that person is there of his or her own volition, not because the event was dubbed a “command performance.”

The biggest change we have made in preparing for a fourth generation of ownership was removing the “work to own” requirement in our shareholders’ agreement. We did not want to limit our children’s life and career decisions based on whether or not they’d want to own D&Z. However, we still believe, as our father did, that the company should be governed by those shareholders most closely connected to it. So concurrent to removing “work to own,” we contributed all of our voting stock to a new trust, the trustees of which must be family members who are either executives at the company or serving on its board. Perhaps most unique to our situation, should there not be a family shareholder in either of these roles when a trustee seat becomes vacant, that seat will go to a non-family executive or board member. That’s how committed we are to ensuring the long-term success of the business. We are equally committed to allowing our next generation to decide if they want to join the business or not. We now have the opportunity — and the challenge — of imbuing in them the stewardship ethos required to govern the family enterprise when our generation’s time has passed.

Our company has evolved, as has our governance model. Our current chapter continues to be written our journey continues to unfold. We hope our story helps you and yours along your path. What the world needs is more success in succession. We all are the ones to make that happen.


How to &ldquocalculate&rdquo distance-to-ground of all 18 OSM zoom levels? - Systèmes d'information géographique

This posting is an annotated bibliography focused broadly on touchscreen and gesture user interfaces, on-line character recognition (a.k.a. dynamic character recognition, a.k.a. pen and touch computing), both hardware and software. It has been a continuing work-in-progress since the 1980s. It includes references on related technical topics I have encountered in my career: for example PDAs/highly-portable computing, cryptographic communications, signature verification, biometric authentication, and digital rights management (DRM). I am posting it as a service to those with interest in the field.

It may also be of special interest to anyone investigating any of the areas of digitizer tablets, touchscreens, character recognition, touch/gesture user interfaces, multi-touch computing, passive and active tactile feedback, touch and proximity sensors, augmented reality, haptics, context-dependent intrepretation of user input, and applications including the same. It covers the time period from approximately 1887 / 1891 (first electronic tablets with "touch" input and a display), through 1914 (first electronic gesture/handwriting-recognition input and user-interface system), to the first handwriting-recognition tablet device connected to a modern electronic computer in 1957 (the "Stylator") and the more famous Rand Tablet (1961), to the present day.

As with any subject, the focus has modulated over the decades, and this bibliography follows these topics both forward in time, and historically back in time. Tablets and touchscreens have evolved into a variety of pointing devices, into PDAs and smart-phones, locating and gesturing sensors with three-dimensional input with six degrees of freedom, and more.

For example, there are no real lines between touch sensing for robotics, touch and contact sensing for user human input, and touch and proximity sensing in general. Likewise, there are no real lines between haptics for touchscreens, haptics for instrumentation, and biometric feedback. Earlier work on handwriting recognition, with handwritten symbols sometimes used for command input as "gestures", has evolved to be part of a much broader range of gestures, including in-air and 3D gestures. Command user interfaces have merged with direct manipulation, and then with graphical user interfaces and virtual reality. Authenticating handwritten signatures has evolved to additional forms of dynamic biometrics. Haptic feedback has evolved from "simple" force-feedback to encompass audio, tactile, and visual signaling. Virtual reality systems seem to have waxed and waned, and waxed again.

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6. Conclusion

Europe-wide data on land use/land cover for the year 2012 have been either insufficiently detailed (CLC), patchy in coverage (UA, TomTom), or thematically restricted (ESM, HRL). We describe a method of combining these and other datasets into a single readily usable map that combines the best of the source datasets. Apart from the spatial refinement (from 25 ha to 1 ha) we expanded the number of thematic classes to 50. The novel contribution involved a machine learning classification of industrial and commercial polygons into three subclasses (Production facilities, Commercial/service facilities et Les aménagements publics). After segmenting the polygons by road network, we labelled a training subset of the segments based on intersection with ancillary data, where available. Consequently, we characterised the full set by features derived from spatial analyses performed on a large volume of geodata (several categories of POI, transport infrastructure, population and building density). Finally, we ran multiple instances of random forests classification algorithms and evaluated the selected model using and independent validation.

The machine learning classification performed at 87% overall fitness successfully replicating the notion of activities present in the training data. However, the training data were noisier than expected, leading to lower accuracy levels (74%) measured by the independent validation. Nevertheless, the significance of the results is demonstrated by two on-going applications at the European Commission's Joint Research Centre. In the context of ENACT project (‘ENhancing ACTivity and population mapping’, Batista e Silva et al. 2017 ) an effort is underway to produce EU-wide daytime and night-time population grids per each month of a year. The resulting 100 m raster map will serve as the main covariate in the population modelling, along with a stack of binary layers mapping further specific activities/population subgroups. The refined map is to be employed by the LUISA Territorial Modelling Platform that projects land use changes and population distribution at 100 m resolution until 2050 (Lavalle et al. 2016 Jacobs-Crisioni et al. 2017 ). The results are envisaged to be useful in other applications, such as creating more accurate models of air pollution distribution.


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