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Comment fonctionne la répartition des coûts ?

Comment fonctionne la répartition des coûts ?


Pourquoi, lorsque j'utilise la fonction de répartition des coûts de Spatial Analyst, l'espace n'est-il pas alloué dans tous les emplacements de source d'entrée (comme illustré dans l'image ci-dessous) ? En particulier, le raster d'entrée a 18 emplacements alors que la fonction de coût n'alloue que 14 espaces. Puis-je forcer la fonction à allouer de l'espace dans tous les emplacements de source d'entrée ? et comment?

Image en taille réelle ici : http://i.stack.imgur.com/5k1Od.jpg">


Selon la documentation du site ArcGIS, Répartition des coûts

Calcule pour chaque cellule sa source la plus proche en fonction du coût le moins cumulé sur une surface de coût.

Vous vous êtes retrouvé avec seulement 14 espaces car aucune cellule n'a ces quatre sources comme source la plus proche en termes de coût cumulé (comme indiqué par votre raster de coût). S'il s'agissait d'une simple allocation de proximité géométrique, vous auriez alors 18 espaces. Cependant, la proximité s'exprime ici en termes de coût de déplacement cumulé. Vous en apprendrez plus sur la façon dont le calcul est effectué ici.

Je pense que vous vous attendiez à des polygones de Thiessen.


Pour répondre aux points de @whuber, je pense que nous avons besoin des sources de données d'origine ( rasters d'entrée, rasters de coût ) pour faire une analyse plus spécifique. J'ai essayé de reproduire l'analyse mais comme je n'avais que les points source par opposition au raster d'origine, mes résultats n'étaient pas les mêmes. J'ai obtenu le raster de répartition des coûts suivant :


Définition de la répartition des coûts

La répartition des coûts est le processus d'identification, d'agrégation et d'affectation des coûts aux objets de coût. Un objet de coût est une activité ou un article pour lequel vous souhaitez mesurer séparément les coûts. Des exemples d'objets de coûts sont un produit, un projet de recherche, un client, une région commerciale et un service.

La répartition des coûts est utilisée à des fins de reporting financier, pour répartir les coûts entre les départements ou les articles en stock. La répartition des coûts est également utilisée dans le calcul de la rentabilité au niveau du département ou de la filiale, qui à son tour peut être utilisée comme base pour les primes ou le financement d'activités supplémentaires. La répartition des coûts peut également être utilisée dans le calcul des prix de transfert entre filiales.


La structure des coûts

La structure des coûts fait référence aux différents types de dépenses engagées par une entreprise et est généralement composée de coûts fixes et variables. Coûts fixes et variables Le coût peut être classé de plusieurs manières selon sa nature. L'une des méthodes les plus populaires est la classification selon . Les coûts fixes sont des coûts qui restent inchangés quelle que soit la quantité de production d'une entreprise, tandis que les coûts variables changent avec le volume de production.

L'exploitation d'une entreprise doit entraîner des coûts, qu'il s'agisse d'un commerce de détail ou d'un fournisseur de services. Les structures de coûts diffèrent entre les détaillants et les prestataires de services, ainsi les comptes de dépenses apparaissent sur un état financier Trois états financiers Les trois états financiers sont le compte de résultat, le bilan et l'état des flux de trésorerie. Ces trois déclarations principales dépendent des objets de coût, tels qu'un produit, un service, un projet, un client ou une activité commerciale. Même au sein d'une entreprise, la structure des coûts peut varier entre les lignes de produits, les divisions ou les unités commerciales, en raison des types distincts d'activités qu'elles exécutent.

Coûts fixes

Les coûts fixes sont engagés régulièrement et sont peu susceptibles de fluctuer dans le temps. Des exemples de coûts fixes sont les frais généraux tels que le loyer, les frais d'intérêts, les impôts fonciers et l'amortissement. Dépréciation Lorsqu'un actif à long terme est acheté, il doit être capitalisé au lieu d'être passé en charges dans la période comptable au cours de laquelle il est acheté. . Un exemple particulier de coût fixe est le coût direct de la main-d'œuvre. Alors que le coût direct de la main-d'œuvre a tendance à varier en fonction du nombre d'heures de travail d'un employé, il a toujours tendance à être relativement stable et, par conséquent, peut être considéré comme un coût fixe, bien qu'il soit plus communément classé comme un coût variable lorsque les travailleurs horaires sont concerné.

Coûts variables

Les coûts variables sont des dépenses qui varient avec la production. Des exemples de coûts variables incluent les coûts de main-d'œuvre directs, le coût direct des matières. Coût des marchandises fabriquées (COGM) , et les dépenses de commercialisation. Les coûts variables ont tendance à être plus diversifiés que les coûts fixes. Pour les entreprises vendant des produits, les coûts variables peuvent inclure des matériaux directs, des commissions et des salaires à la pièce. Pour les prestataires de services, les dépenses variables sont composées des salaires, des primes et des frais de déplacement. Pour les entreprises basées sur des projets, les coûts tels que les salaires et autres dépenses liées au projet dépendent du nombre d'heures investies dans chacun des projets.

Répartition des coûts

La répartition des coûts est le processus d'identification des coûts encourus, puis de leur accumulation et de leur affectation aux bons objets de coût (par exemple, gammes de produits, gammes de services, projets, départements, unités commerciales, clients) sur une base mesurable. La répartition des coûts est utilisée pour répartir les coûts entre différents supports de coûts afin de calculer la rentabilité de, par exemple, différentes lignes de produits.

Pool de coûts

Un pool de coûts est un regroupement de coûts individuels, à partir desquels les affectations de coûts sont effectuées ultérieurement. Les frais généraux, les coûts de maintenance et les autres coûts fixes sont des exemples typiques de pools de coûts. Une entreprise utilise généralement une seule base de répartition des coûts, telle que les heures de main-d'œuvre ou les heures machine, pour répartir les coûts des pools de coûts vers les objets de coûts désignés.

Exemple de répartition des coûts

Une entreprise avec un pool de coûts de frais généraux de fabrication utilise les heures de main-d'œuvre directe comme base de répartition des coûts. L'entreprise accumule d'abord ses frais généraux sur une période de temps, par exemple pendant un an, puis divise le total des frais généraux par le nombre total d'heures de travail pour connaître les frais généraux & ldquoper heure de travail & rdquo (le taux d'attribution). Enfin, l'entreprise multiplie le coût horaire par le nombre d'heures de main-d'œuvre consacrées à la fabrication d'un produit afin de déterminer les frais généraux de cette gamme de produits spécifique.

L'importance des structures de coûts et de la répartition des coûts

Pour maximiser les profits Marge bénéficiaire nette La marge bénéficiaire nette (également connue sous le nom de « marge bénéficiaire » ou « ratio de marge bénéficiaire nette ») est un ratio financier utilisé pour calculer le pourcentage de bénéfice qu'une entreprise génère à partir de son chiffre d'affaires total. Il mesure le montant du bénéfice net qu'une entreprise obtient par dollar de chiffre d'affaires gagné. , les entreprises doivent trouver tous les moyens possibles pour minimiser les coûts. Alors que certains coûts fixes sont essentiels au bon fonctionnement de l'entreprise, un analyste financier Guide pour devenir un analyste financier Comment devenir un analyste financier. Suivez le guide de CFI sur le réseautage, les CV, les entretiens, les compétences en modélisation financière et plus encore. Nous avons aidé des milliers de personnes à devenir des analystes financiers au fil des ans et à savoir précisément ce qu'il faut. devrait toujours examiner les états financiers pour identifier les dépenses potentiellement excessives qui n'apportent aucune valeur supplémentaire aux activités principales de l'entreprise.

Lorsqu'un analyste comprend la structure globale des coûts d'une entreprise, il peut identifier des méthodes de réduction des coûts réalisables sans affecter la qualité des produits vendus ou des services fournis aux clients. L'analyste financier doit également surveiller de près l'évolution des coûts pour garantir des flux de trésorerie stables et éviter toute augmentation soudaine des coûts.

La répartition des coûts est un processus important pour une entreprise, car si les coûts sont mal répartis, l'entreprise peut prendre de mauvaises décisions, telles que surévaluer/sous-évaluer un produit, ou investir des ressources inutiles dans des produits non rentables. Le rôle d'un analyste financier est de s'assurer que les coûts sont correctement attribués aux objets de coûts désignés et que les bases de répartition des coûts appropriées sont choisies.

La répartition des coûts permet à un analyste de calculer les coûts unitaires pour différentes lignes de produits, unités commerciales ou départements et, ainsi, de connaître les bénéfices unitaires. Avec ces informations, un analyste financier peut fournir des informations sur l'amélioration de la rentabilité de certains produits, le remplacement des produits les moins rentables ou la mise en œuvre de diverses stratégies pour réduire les coûts.

Autres ressources

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  • Analyse du comportement des coûts Analyse du comportement des coûts L'analyse du comportement des coûts fait référence à la gestion & rsquos tente de comprendre comment les coûts d'exploitation changent par rapport à un changement dans une organisation & rsquos
  • Formule du coût marginal Formule du coût marginal La formule du coût marginal représente les coûts différentiels encourus lors de la production d'unités supplémentaires d'un bien ou d'un service. Le coût marginal
  • Coût irrécupérable Coût irrécupérable Un coût irrécupérable est un coût qui a déjà eu lieu et qui ne peut être récupéré par aucun moyen. Les coûts irrécupérables sont indépendants de tout événement et ne doivent pas
  • Méthode du coût Méthode du coût La méthode du coût de la comptabilité est utilisée pour enregistrer certains investissements dans les états financiers d'une entreprise. L'investissement est enregistré au coût historique

Formation d'analyste financier

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Qu'est-ce que la répartition des coûts ?

La répartition des coûts est l'affectation d'un coût à plusieurs objets de coût tels que des produits ou des départements. La répartition des coûts est nécessaire car le coût n'est pas directement lié à un objet spécifique. Comme le coût n'est pas directement traçable, l'affectation qui en résulte est quelque peu arbitraire. En raison de l'arbitraire, certaines personnes décrivent la répartition des coûts comme la diffusion d'un coût.

Les comptables se sont efforcés d'améliorer les techniques de répartition des coûts. Au fil du temps, les frais généraux des fabricants sont passés d'un tarif à l'échelle de l'usine à un tarif départemental. Certaines allocations qui étaient allouées sur la base des heures de main-d'œuvre directe sont désormais basées sur les heures machine. Afin d'améliorer ces bases de répartition, certains comptables mettent en place une comptabilité par activité. L'objectif est de réduire l'arbitraire en identifiant les différentes causes profondes des frais généraux.


Une analyse

Enjeux pour le modèle hippocratique

Chacune de ces approches a ses propres problèmes. Par exemple, le modèle hippocratique ignore 2 faits importants dans le contexte de l'allocation. Première, il ignore le fait que les médecins ont tendance à avoir plus d'un patient et que chacun de ces patients entretient une relation fiduciaire avec le médecin. Par conséquent, le fait qu'une personne en particulier ait noué une relation médecin-patient avec un médecin en particulier ne signifie pas que le médecin peut ignorer les demandes de soins de santé concurrentes d'autres personnes. Au minimum, le médecin doit évaluer cette réclamation par rapport aux droits égaux et concurrents des autres patients du médecin. Cependant, le modèle ne prévoit aucun mécanisme de résolution des conflits pour cette éventualité.

Seconde, le modèle hippocratique ignore le fait qu'aucun droit n'est absolu. Tous les droits surviennent dans un contexte social et sont donc conditionnés par les droits égaux et concurrents des autres. Cependant, chaque patient est un membre de la société – c'est-à-dire que chaque patient est une personne parmi les personnes. Par conséquent, en se concentrant uniquement sur les besoins du patient individuel qui a établi une relation fiduciaire avec le médecin, et en n'offrant que des considérations d'intérêt supérieur comme critère déterminant pour l'accès aux ressources, cette approche ignore le fait que la revendication des droits des un patient spécifique ne peut pas être évalué isolément et uniquement sur la base du besoin de ce patient. Les droits égaux et concurrents des autres doivent également être pris en compte. Cela signifie qu'il y aura des limites aux droits de chaque patient, et il peut arriver que ce les droits du patient doivent être supplantés par les droits des ce patient en raison d'une différence pertinente sur le plan éthique qui est indépendante de l'obligation fiduciaire que le médecin a envers ce patient.

De plus, à un niveau encore plus fondamental, le modèle hippocratique pur est beaucoup trop simpliste dans la façon dont il caractérise la nature et le rôle de la médecine. Il se concentre sur la rencontre médecin-patient et sur le patient individuel, et il accorde un statut spécial au patient individuel – et, en conséquence, impose un devoir spécial au médecin individuel – parce que le patient, en interagissant avec le médecin, a acquis un droit spécial sur le médecin, et le médecin a acquis des devoirs particuliers à l'égard de ce patient. Dans un sens, bien sûr, c'est correct. Cependant, ce n'est pas la fin de la question, et cela ne signifie pas non plus que le domaine des considérations pertinentes sur le plan éthique est confiné dans les limites de cette relation fiduciaire, que ce soit en ce qui concerne l'allocation des ressources ou quoi que ce soit d'autre. Ce qui est également important sur le plan éthique, c'est que le début de la relation médecin-patient dépend de facteurs non médicaux, tels que la capacité de l'individu à se présenter à la clinique du médecin ou à s'engager avec le médecin d'une autre manière. Ceci, à son tour, est conditionné par des facteurs socio-économiques et géographiques. De toute évidence, quelqu'un qui n'a pas les moyens de s'absenter du travail pour voir un médecin, qui n'a pas les moyens de parcourir la distance requise ou qui ne peut pas utiliser les appareils de communication appropriés ne peut pas établir ce type de relation médecin-patient. Par conséquent, le modèle hippocratique conduit à un modèle d'allocation qui, En réalité, accorde un statut préférentiel aux droits de ceux qui ont pu surmonter les obstacles socioéconomiques, géographiques ou autres qui limitent l'accès aux médecins en premier lieu.

Une autre conséquence du modèle est que ce qui peut être le mieux pour un patient particulier peut avoir des conséquences en aval qui ont un impact négatif sur la capacité du médecin à traiter adéquatement les revendications de droits d'autres patients. Par exemple, l'une des conséquences du traitement des nouveau-nés extrêmement prématurés est la probabilité accrue de séquelles négatives liées à la santé qui nécessitent des interventions de santé continues et coûteuses. Le modèle hippocratique exige que tant que les interventions vitales et/ou de maintien pertinentes sont possibles, le médecin a le devoir de les exiger pour le patient, indépendamment du fait que les fournir signifiera que cela entraînera une indisponibilité générale des soins de santé. ressources pour le reste de la société. Pour parler franchement, en évitant les considérations de rentabilité et de rentabilité, le modèle hippocratique traite les demandes de soins de santé du patient individuel qui se présente ici et maintenant comme primordiales par rapport aux demandes de tous les autres patients de tous les autres médecins. Cependant, parce que cela est vrai pour tous les médecins, cela conduit à une situation dans laquelle il n'y a aucun moyen de résoudre les demandes d'allocation contradictoires, que ce soit dans la pratique du médecin individuel ou dans l'image globale de la société en général – et aucun moyen de reconnaître l'impact de demandes de ressources particulières sur le système de santé dans son ensemble.

Enjeux du modèle de service social

Le modèle de service social fait face à ce qui est dans une certaine mesure l'image miroir des problèmes auxquels est confrontée l'approche hippocratique. De ce point de vue, les obligations fiduciaires du médecin envers les patients individuels seront toujours assujetties à des mesures de résultats, et les revendications de droits concurrents pour des ressources limitées doivent être réglées en fonction du plus grand bien. En d'autres termes, selon cette perspective, seuls les patients dont l'état peut être traité par une intervention ayant un coefficient de résultat socialement positif ont un droit légitime aux soins de santé.

Le modèle de service social repose donc sur une éthique utilitariste. Le problème de l'éthique utilitariste appliquée à la santé, et à la profession médicale en particulier, c'est qu'elle fait des postulats difficiles à défendre. Par exemple, il suppose que les patients en tant que patients comptent tous de la même manière et que les conditions, les traitements et les résultats peuvent être quantifiés en termes proportionnés qui permettent le développement de scores agrégés qui peuvent être numériquement équilibrés. Ce n'est pas nécessairement correct.

En premier lieu, cela nécessite des moyens standardisés pour traduire les considérations de qualité de vie en termes numériques. Cependant, bien qu'il existe diverses propositions pour accomplir cette tâche, il n'existe pas d'ensemble de mesures standardisées qui englobe toutes les conditions de santé et tous les aspects des soins de santé.[27�]

En second lieu, elle traite la force d'un droit donné en fonction de l'efficacité de l'intervention. Ceci, à son tour, suppose que les quotients d'efficacité des interventions ont le même poids. Ce n'est pas correct. Il est bien connu que l'efficacité d'une intervention n'est pas seulement fonction de la gravité de l'affection concernée, mais est également liée à la quantité de recherche qui a été consacrée à l'élaboration et au perfectionnement de l'intervention et au nombre de fois où elle est effectuée. Par conséquent, les affections qui ne sont traitées que rarement ou uniquement avec un petit nombre de patients sont peu susceptibles d'atteindre les mêmes quotients d'efficacité que celles qui font l'objet de recherches plus approfondies et traitées plus fréquemment. Par conséquent, avec cette approche, les décisions d'allocation impliquent un biais systématique et incorrigible.

Il est également bien connu que le coût des outils et dispositifs utilisés dans les soins de santé, par exemple, des produits pharmaceutiques, est fonctionnellement lié à leur volume de production. Cela garantit pratiquement que le coefficient de rentabilité des outils et dispositifs de traitement des affections rares sera toujours inférieur à ceux utilisés dans le traitement des affections courantes. Encore une fois, on peut se demander si cela peut constituer une base solide pour affirmer que le droit des patients dont le traitement présente un rapport coût-efficacité inférieur ou un coefficient coût-bénéfice inférieur est inférieur à celui des autres et doit par conséquent avoir un rang inférieur dans leur demande de allocation des ressources.

Les considérations qui précèdent ont été formulées en termes généraux et au niveau politique. Cependant, des considérations similaires s'appliquent au niveau de la pratique pratique. Si la médecine est conçue comme un modèle de service social, cela signifierait que les médecins doivent allouer des ressources de santé rares en appliquant le critère du plus grand bien pour le plus grand nombre dans le cas de chaque patient. Ceci, cependant, devient problématique dans la pratique réelle. Bien que les médecins soient les mieux placés pour diagnostiquer et recommander des traitements en termes purement médicaux, ils n'ont pas la formation appropriée pour effectuer des calculs d'utilité sociale. Ils manquent aussi de temps. Par conséquent, ils devraient s'appuyer sur des règles d'allocation liées au diagnostic sur la base de calculs agrégés coût-bénéfice et coût-efficacité – qui ont été atteints au niveau politique et qui impliquent des mesures, telles que le handicap – et années de vie ajustées sur la qualité (DALY et QALY), quelles que soient les particularités d'un cas donné. Il n'est pas clair que ce serait un bon médicament.

L'approche des services sociaux se heurte à une autre série de difficultés au niveau pratique. Trivialement, une telle approche exige que les médecins appliquent des mesures axées sur les résultats lorsqu'ils prennent des décisions de microallocation. Cependant, ce sera juste si et seulement si tous les membres de la société ont la même possibilité d'avoir accès à des médecins, car le retard dans l'accès a un effet négatif sur la gravité de l'affection pour laquelle un traitement est recherché. Cette hypothèse est très discutable car la capacité d'accéder à des médecins est fonctionnellement liée au statut socio-économique. Cette approche revient donc à redéfinir l'équité en des termes qui n'ont rien à voir avec les soins de santé.

Ce qui est potentiellement encore plus important, c'est qu'à moins que les médecins ne prennent le temps d'évaluer les demandes de chaque patient, ils ne peuvent pas se prononcer sur l'état du patient qui présente un coefficient coût-bénéfice et rentabilité plus positif, et donc sur quel patient a le plus droite. Malheureusement, l'une des ressources de soins de santé les plus rares de toutes est le temps des médecins. Par conséquent, en ne traitant pas le temps des médecins comme une ressource rare, l'approche échoue dans l'une de ses conditions opératoires.

Enfin, le modèle de service social se heurte à de graves difficultés sociales, c'est-à-dire que la loi actuelle stipule que les médecins ont un devoir de diligence envers leurs patients qui est lié à l'état du patient et à la capacité et à la formation du médecin,[31,32] et il insiste sur le fait que la compréhension qu'a le médecin de cette obligation n'est pas soumise à des considérations utilitaires. Comme l'a dit un tribunal : “La maximisation de l'utilité sociale peut bien être un objectif de la politique législative, mais. le système de droit positif. ne peut permettre que des actes contraires à l'obligation légale soient justifiés au motif que l'utilité sociale s'en trouve accrue.”[33]

Par conséquent, l'approche du service social est en contradiction avec la loi telle qu'elle est, et nécessiterait une restructuration fondamentale de la relation médecin-patient telle qu'elle est légalement perçue. Cela s'avérerait difficile.

Enjeux pour le modèle économique

Le modèle économique n'est pas non plus sans problèmes. Dans un premier temps, cela suppose que ce que les médecins proposent à la vente – leurs connaissances et leur expertise – est quelque chose qui leur appartient à vendre. Cependant, cela n'est vrai que dans une mesure limitée. L'exercice de la médecine serait impossible sans la volonté des membres de la société de participer à la recherche et à l'expérimentation qui constituent le fonds de commerce des médecins. Les gens ne participent pas à la recherche médicale et à l'expérimentation afin de permettre aux médecins de fonctionner comme des entrepreneurs et de réaliser des bénéfices. Ils le font au profit des membres de la société qui pourraient éprouver un besoin médical similaire, que ces autres personnes aient ou non un contrat avec un médecin-entrepreneur.

Par conséquent, bien que les médecins possèdent leur expertise en ce sens qu'ils ont acquis la capacité de pratiquer la médecine grâce à l'éducation et à la formation qu'ils ont reçues, cette éducation et cette formation ont une composante sociale non quantifiable à laquelle la société, par l'intermédiaire de ses membres qui se sont portés volontaires pour participer en expérimentation et en tant que sujets de formation, a un enjeu. Cette composante sociale caractérise de manière unique la médecine, car aucune autre profession n'oblige les clients potentiels à risquer leur vie et leur corps afin que les professionnels puissent acquérir les connaissances et l'expertise que le professionnel proposera plus tard à la vente. Ce n'est qu'en ignorant ce fait que la médecine peut traiter l'accès à la ressource limitée du temps des médecins en termes purement financiers.

De plus, le modèle a une vision irréaliste de certaines des ressources biologiques impliquées dans certains domaines des soins de santé. La transplantation en est un exemple. La transplantation est impossible sans organes. Dans un modèle commercial, le médecin aborde la transplantation de manière logique de la même manière qu'un mécanicien aborde le problème du remplacement d'un allumage défectueux dans une voiture. Le mécanicien fournit un service au client en installant un allumage que le mécanicien a acheté et revend au client. Si le mécanicien ne pouvait pas acheter un allumage, le mécanicien ne pourrait pas conclure de contrat avec le client et ne pourrait pas exercer son métier.

Parce que les pièces automobiles peuvent être achetées et vendues, le modèle économique est approprié pour les mécaniciens et autres métiers. Cependant, cela est fondamentalement différent de ce qui se passe dans la transplantation. Il n'y a pas de propriété dans les corps humains. Cela signifie que les organes humains ne peuvent pas être traités comme des articles commerciaux et ne peuvent être achetés ou vendus sur le marché. Par conséquent, si la médecine était comprise comme un modèle commercial, le chirurgien transplanteur vendrait des services avec des biens qu'il ne possède pas, même si le chirurgien ne facture pas l'organe, pas plus que le fait que le chirurgien ne facture pas car les organes changent la donne. Les organes sont encore nécessaires. Cependant, les organes ne sont pas donnés à des médecins ou à des établissements de santé spécifiques, ni dans l'intention de bénéficier financièrement à un médecin, à un établissement de santé ou à un assureur en particulier. Ils sont reversés à la société afin d'aider les personnes dans le besoin quelle que soit leur situation contractuelle ou financière. Par conséquent, ce sont des biens sociaux et leur accès ne peut être éthiquement revendiqué par celui qui a un client riche qui peut se permettre les services d'une salle d'opération, d'une équipe de transplantation et de soins médicaux de suivi. L'approche purement commerciale de la médecine est donc inappropriée sur le plan éthique. Avec une modification appropriée des détails, il en va de même pour toute intervention médicale avec des produits biologiques humains qui ont été donnés. Une grande partie de la chirurgie serait ainsi impliquée.

Troisièmement, le modèle économique est incapable de gérer une affectation impliquant une concurrence entre 2 (ou plusieurs) patients d'un même médecin. Chacun de ces patients peut revendiquer une relation fiduciaire contractuelle. Cependant, à moins que chaque contrat de service n'inclue un algorithme stipulant dans quelles conditions le droit d'un patient aux soins et aux ressources a priorité sur les droits d'un autre patient ayant un contrat analogue, il n'y a aucun moyen de trancher entre leurs revendications concurrentes. En pratique, bien sûr, la résolution sera effectuée soit en fonction de la gravité des conditions respectives, soit en contractant avec un autre médecin pour fournir les services pertinents. Cependant, cela suppose qu'il existe une différence de gravité/besoin et qu'un autre fournisseur de soins de santé est disponible. Quant au premier, il suppose quelque chose qui est intrinsèquement antithétique à l'approche commerciale, à savoir que le besoin est une considération éthiquement pertinente, quel que soit le contrat. La seconde est basée sur une hypothèse irréaliste, car les prestataires de soins alternatifs ne sont pas toujours disponibles. C'est pourquoi les protocoles de triage sont nécessaires même dans le cadre de soins de santé privés. Cependant, cela signifie que pour être viable, l'approche commerciale de la médecine ne peut pas être appliquée de manière cohérente.


Le partage des coûts

Chaque organisation a un ensemble de coûts cloud qui doivent être partagés entre les services, comme le coût de fonctionnement d'un système de messagerie, les coûts de support facturés au niveau d'un compte parent (payeur) ou simplement le coût des ressources non étiquetables. Bien que la cartographie commerciale de Cloudability puisse vous aider à minimiser la taille du compartiment des coûts partagés, la nécessité d'allouer entièrement les coûts partagés demeure. Le partage des coûts vous permet de créer un ensemble de coûts partagés, de définir des règles d'allocation, d'allouer les coûts partagés en fonction des règles définies, puis de générer un rapport exportable.

Partage des frais de support d'un fournisseur de cloud

En général, les frais de support d'un fournisseur de cloud sont appliqués au niveau du compte parent. Certaines organisations choisissent de couvrir cette charge avec le budget d'une équipe informatique/Cloud centrale, mais cette approche est inhabituelle. Plus communément, une équipe Central IT/Cloud est souvent considérée comme une organisation de support (étant un centre de coûts), et doit donc allouer ses coûts à ses clients : Business Units ou Application Owners. Avec le partage des coûts de Cloudability, les frais de support d'un fournisseur de cloud peuvent être proportionnellement répartis entre les Business Units sur la base de leurs charges directes.

Figure 1. Choix d'une dimension métier et d'un mode de partage et création d'un bucket de coûts partagés

Considérons l'exemple suivant. Le tableau 1 ci-dessous montre combien chaque unité commerciale a consommé au cours d'un mois donné et comment l'organisation a été facturée 200 $ de frais de support d'entreprise.

Dans ce cas, avec le proportionnel mode de partage, les frais de support d'entreprise (200 $) seront répartis entre les unités commerciales comme suit :

En fin de compte, les opérations de vente seront responsables d'un total de 150 $ (50 $ de coût direct + 100 $ d'allocation) tandis que l'ingénierie sera responsable d'un total de 60 $ (20 $ de coût direct + 40 $ d'allocation).

Imaginons une organisation trop simplifiée qui exécute cinq applications différentes (A, B, C, D et E) qui partagent une base de données commune. Chaque propriétaire d'application est responsable du P&L (profits et pertes) de chaque application. Chaque propriétaire doit également contribuer pour couvrir le coût de la base de données partagée. Cependant, la direction a décidé d'exclure l'application E, un projet de R&D, de cette responsabilité partagée pendant sa phase d'incubation. Avec le partage des coûts de Cloudability, le coût de la base de données peut être partagé entre les applications tout en excluant l'application E.

Figure 2. Exclure une cible

Comment fonctionne le partage des coûts ?

Basé sur la puissance du Business Mapping, le partage des coûts exploite le Business Mapping afin que les coûts non alloués soient déjà réduits au minimum possible. La figure 3 montre comment vous pouvez faire plein rétrofacturation à l'aide de la cartographie commerciale et du partage des coûts de Cloudability à l'aide d'un exemple de modèle d'allocation proportionnelle.

Figure 3. Phase de cartographie commerciale et phase de partage des coûts

Une fois qu'une dimension commerciale est sélectionnée, les éléments suivants doivent être identifiés :

  • Sources): La tranche de coûts à partager, par exemple, les frais de support d'entreprise ou le coût de la base de données partagée, ou les deux.
  • Cible(s) : À qui/où allouer les coûts partagés, par exemple, les unités commerciales, les propriétaires d'applications, etc.
  • Options d'attribution : Le partage des coûts prend en charge trois modes de répartition

1) Proportionnel: basé sur le pourcentage relatif des coûts directs

2) Équivalent : répartir le montant total de manière égale entre les cibles

Figure 4. Exemple de résultat de partage des coûts à répartition égale

3) Fixe: coefficient défini par l'utilisateur (notez que la somme des coefficients doit être de 1 ou 100 %)

Figure 5. L'utilisateur impute des pourcentages d'allocation fixes pour chaque cible

  • Portée: L'étendue du partage est définie par le compte principal/payeur, le sous-compte ou le groupe de comptes. Considérez la portée comme des clôtures : elle marque les limites.

La figure 6 montre comment la portée du compte principal répartirait le coût partagé tandis que la figure 7 montre comment la portée du compte lié le ferait.

Figure 6. Partage à l'aide de l'étendue du compte principal

Le coût partagé est réparti entre les comptes liés qui appartiennent au compte principal.

Figure 7. Partage à l'aide de l'étendue du compte lié

Le coût partagé est distribué uniquement dans le périmètre du compte lié. Dans cet exemple, ni le compte 2 ni le compte 3 n'obtiennent de répartition des coûts partagés.

  • Base de coût : Like in the rest of Cloudability, you choose the cost metric to use, such as Cost (Total), Cost (Adjusted) or Cost (Amortized)

Frequently asked questions

Can I use more than one business Ddmension to enable Cost Sharing?

The current version allows users to enable Cost Sharing in one business dimension. If you have a use care requiring more than one business Dimension, then please contact us at [email protected] . We’d love to hear about it!

Can I apply more than one mode of allocation?

The current version allows one mode of allocation per Cost Sharing. Similarly, we’d love to hear about any use case you have that needs more than one allocation mode. Please reach out to us at [email protected] .

How can I share the Cost Sharing result?

You can export the result page in .csv.

Are Cloudability’s Views supported?

Views are not supported in the current version.

Why do I still see a portion of the Shared Cost in the Allocation After Cost Sharing table?

The goal of Cost Sharing is full allocation. However, if there was no target associated with a portion of the shared cost, that cost cannot be shared and therefore will surface as the Shared Cost in the Allocation After Cost Sharing table.


Cost distance outputs

The different types of output from the cost distance tools are described in the following sections.

Distance output

The output from the Cost Distance tool records the accumulated cost of getting from each cell to the nearest source.

For example, consider the following source locations, identified as values 1 and 2 in the diagram:

The accumulated least costly way of getting from source cell 1 (dark orange) to the destination (the school icon) is 10.5.

Cost-weighted distance calculated for each cell

Back-link direction output

While the output cost-distance raster identifies the accumulative cost for each cell to return to the closest source location, it does not show which source cell to return to or how to get there. The Cost Back Link tool returns a direction raster as output, providing what is essentially a road map that identifies the route to take from any cell, along the least-cost path, back to the nearest source.

The algorithm for computing the back-link raster assigns a code to each cell. The code is a sequence of integers from 0 to 8. The value 0 is used to represent the source locations, since they have essentially already reached the goal (the source). The values 1 through 8 encode the direction in a clockwise manner starting from the right. Following is the default symbology applied to the directional output, accompanied by an arrow diagram matching directional arrows to the color symbology:

For example, if an output cell is assigned the value 5 as part of the least-cost path to a source, the path should move to the neighboring cell on the left. If that cell has 7, the path should move due north, and so on.

From the example in the previous section, the cheapest way to get from the cell with a value of 10.5 to the source (the school site) is to go diagonally through the cell with a value of 5.7. The back-link raster shows the travel direction from each cell to the nearest source.

The direction algorithm assigns a value of 4 to the cell with a value of 10.5 and 4 to the cell with a value of 5.7, because (from the directional coding described above) this is the direction of the least-cost path back to the source from each of these cells.

This process is done for all cells in the output back-link raster, producing an output that tells you the direction to travel from every cell in the cost-distance raster back to the source.

Cost-weighted distance example Cost-weighted direction example

If you want to calculate the least-cost (shortest) path between source locations and destination locations, both the cost-distance and cost back-link rasters will be required.

Allocation output

The output from the Cost Allocation tool identifies the nearest source each cell is allocated to. It is conceptually similar to the output from the Euclidean Allocation tool, with the difference that nearness is expressed in terms of accumulated travel cost.

Nearest source cell is identified.

Optional outputs

In addition to the specific output raster from each tool, the cost tools can also optionally create other types of cost outputs. The Cost Distance tool can create a cost back-link raster, and the Cost Back Link tool a cost-distance raster. The Cost Allocation tool can create both the distance and back-link rasters. This is useful if you want to create other outputs from the execution of a single tool.

Cost Path tool

Once the accumulative cost and back-link rasters are created, least-cost path routes can be derived from any designated destination cell or zones. The Cost Path tool retraces the destination cells through the back-link raster to a source.


Cost Allocation Can Be Simple as A-B-C

ABSTRACT: Cost allocation for health care professionals can be an enigma, but activity-based costing allocates expenses incurred through providing goods and services to the consumer, and it can shed light on inefficiencies across the supply chain and unlock excess capacity. This, in turn, can drive services provided toward generating more value for the hospital system. Time-dependent activity-based costing offers advantages of both the fee-for-service and capitation models to transition to a value-based system. ABC, however, comes with its own risks.

Activity-based costing is an accounting tool that allocates costs incurred through a company’s practice of providing goods and services to the consumer. 1 In health care, this often is based on services associated with patient care, which can be procedural or time-based. These include indirect costs, such as overhead expenses, and direct costs associated with a given clinical or business entity, such as those attributed to a given procedure from the expenses of the operating room. 2 In most firms, direct costs are not allocated.

The accounting method can be tailored to focus upon a unit of measurement that holds value related to the company’s production method. This revolves around tasks performed during the production process. This unit of measurement can fall under the metric of time or space — minutes required for a procedure, or square feet associated with a given production — or the number of megabytes used for a given service. The challenge of applying ABC is in deciding which unit of measurement makes the most sense in telling the story of cost drivers for that given service. 3 If appropriate metrics are identified, the ABC method provides insight about whether services provide enough value to customers. It also helps illustrate where strategic assets should be deployed.

Although it might be impossible to simplify patient care and hospital operations into assembly-line production, there is a benefit to calculating the costs of as many parts of the process possible with ABC methodology.

In a medical setting, the production method could be envisioned as the completion of a surgery, procedure or clinical intervention with the outcome as a benefit to the patient. This usually is paired with a payment for the given service that is a representation of the value. One method of obtaining information regarding the unit being measured is to survey employees directly involved in the production. 4 The individuals can provide estimates for the percentage of time required to complete tasks along the production chain. The electronic medical record can affect the process greatly, with more accurate time estimates. Alternatively, examining time for surgery, time for the procedure, and time for workup in the emergency department also can help provide an estimate of a facility’s overall capacity to provide that service as a value to the patient. 3

When considering a given service as a production line (for example, the process of completing a surgery through the perioperative environment), the patient must see the provider preoperatively, arrive for surgery and comply with follow-up care. All steps require time and are associated with their own direct costs related to the process, as well as indirect costs (such as administrative or marketing expenses). Across this theoretical surgical production line, an investigator can identify the cost of each section per unit of time and subsequently calculate estimated cost drivers of the given service. 3 Once a cost driver is calculated, it can be applied to future production estimates by applying models of the known to the unknown. Perhaps more powerfully, it also can help identify areas of efficiency within the process being studied.

Although it might be impossible to simplify patient care and hospital operations into assembly-line production, there is a benefit to calculating the costs of as many parts of the process possible with ABC methodology. Through the breakdown of as many parts possible, one can pinpoint which aspects of care are contributing the highest and lowest margins.

Time-Driven Activity-Based Costing

Time-driven activity-based costing can identify where efficiencies may be gained within a production line, such that unit cost per time value can be reduced, decreasing the cost while increasing the value. 5 In other words, Td-ABC can help identify excess capacity in the system upon which gains can be made to drive the value of a given service to the patient, the system and third-party payers. 6

In the production industry, Td-ABC has provided cost and profit-enhancement opportunities by identifying unprofitable customer relationships, unprofitable processes, and influences in product design and portfolio products. Td-ABC lends itself to applying these same virtues across medicine and within the hospital system. 7 In other words, service lines might need to be devised more competitively — either higher or lower, based on the revelation of value to the organization. In health care, Td-ABC can help achieve understanding and help identify contribution margins however, it is unlikely to help eliminate service lines that are loss leaders, considering physicians must provide appropriate care to patients requiring low-margin procedures. Nevertheless, it can unlock the identity of higher-margin services and allow stakeholders to promote these services, offsetting losses incurred and enabling a sustainable practice that can serve people in need.

Td-ABC has been heralded as a tool the health care sector can use to transition from a fee-for-service business model to a value-based model. 7 If it is possible to identify the value that a given service line procedure or department is offering through analysis with Td-ABC, presenting this value to a third-party insurance provider should have an impact on the quality patients receive. 8 Applying this approach with multiple iterations and to different service lines, a given organization or service line could approach a third-party payer and demonstrate the value and quality of the institution. This should result in better contracts and increased patient flow from the third-party payer to the hospital system. 9 Yu, et al., at Texas Children’s Hospital demonstrated success in applying Td-ABC to workup and treatment of appendicitis/appendectomy patients (see Figure 1) for a 17 percent reduction in costs when compared to the standard RVU approach. Similarly, Donovan, et al., at Cleveland Clinic reported a 10 percent reduction in costs for heart valve surgeries. 10

FIGURE 1: PHASE OF CARE: EMERGENCY ROOM

Emergency room workup of appendicitis at Texas Children's Hospital.

Source: Journal of Pediatric Surgery

Most health care professionals understand the current system of fee-for-service transactions — a patient pays a fee for a given service. This is a clear, concise way to allocate value to a service. The system inherently rewards the providers for delivering service based on volume — more service provided, more payment delivered. 6 The drawback of this system is that there’s no built-in disincentive from scaling service that may come with sacrifice in quality. In this incentive structure, quality is not a driving component. Payment parties have no accounting for the quality of the service rendered, only that the services were indeed provided and therefore payment must be remitted. 11

This model has the tendency to escalate costs without having to define quality. A study by Zuvekas, et al., found that 95 percent of all physician office visits in 2013 were billed under a fee-for-service model. Since that time, the U.S. Department of Health and Human Services has urged transition from that model, although it remains the dominant modality. 12 It is not uncommon to hear about hyperinflated bills and exaggerated costs associated with a procedure, hospital, personnel or device used. The litany of patients dissatisfied with their outcomes and facing bankruptcy from colossal hospital bills is staggering.

Capitation, Value and More

Another system used in U.S. health care is the capitation model. Those health care providers who participate in this model have a set fee to provide service, but services are capitated for pricing delivered from a top-down hierarchy. Executives decide how much money will be deployed for given services and how those services are valued. The incentive stems from decreasing use. 13 As a result, more of the membership payment is retained by the organization. This, however, can lead to denial of care, which has no disincentive in this model. The incentive for quality is delivered only through the members’ perception of it. The argued benefit is health care cost containment as the driving incentive and not necessarily defining quality offered. 14

In a value-for-care system, a single “bundled” payment is given for that particular service. A bundled payment is defined as the reimbursement of health care providers on the basis of expected costs for clinically defined episodes of care. 15 It can be used in a variety of specialties and works best in those where a systematic approach to care can be reproduced universally. Given high-quality outcomes, the system is rewarded by the bundled payment. 16 If complications arise, or decreased efficiency is encountered, the system is penalized and the health care organization bears the risk for the variance.

Bundled payment rewards systems that can encourage the delivery of reliable, high-quality services while deterring entities from molding into a system that can simply accommodate volume irrespective of the value added. Value-for-service reimbursement advocates a system that creates self-governing feedback, thereby ensuring maximum reward to both patient and institution. 17 In 2013, it was estimated that one-third of all health care reimbursements in the United States used bundled methodology. 18 Although this concept already exists in health care, we believe a ground-level view will help encourage physician onboarding.

In an ideal system, the risks of both the fee-for-service system and the capitation model would be minimized while the benefits are maximized. This is the promise of a value-based delivery system, where hypothetically high-quality-outcome services are provided in a way that incentivizes necessity of surgery around that episode of care. A major driver in the creation of a value-based system centers on activity-based costing. 7 ABC allows a hospital system to identify, with a higher degree of precision, the actual costs to deliver a service. This enables a hospital to approach a third-party payment system with a high-quality marker for a lower price, thereby not only containing the cost but also delivering higher quality care. 9

The Limitations

One must be cautious about approaching value-based medicine through the lens of time-driven activity-based costing, which has some limitations.

One is shown within calculating capacity. It is common for employees to erroneously report that tasks directly related to production take up 100 percent of their capacity. This often neglects idle time, which includes travel time, training, breaks, pauses between cases, case turnovers, and the like. Accurate times for a given service can be drastically overestimated, resulting in an overestimated cost driver. 8

There are measures that can be applied to estimate practical capacity: Some argue 20 percent of reported capacity accounts for idle time. This standard leaves a large margin for error that might not reveal itself until after the point for which decisions must be made and relied upon from the models created by Td-ABC. 3 This is especially true when it applies to medicine as well as creating business cases for third-party payers.

Further, applying Td-ABC in an industry that historically operates on a small margin (health care and hospital systems are estimated as low as 8 percent) carries some risk 19 — including some that an organization’s leadership might not have the appetite to experiment with. 14 To paint an accurate picture of value in a given production line is significantly demanding in terms of time and cost. To create and maintain the Td-ABC model itself might require a dedicated budget line item and its own devoted capital expenditure.

Another potential weakness in applying Td-ABC to the U.S. marketplace in light of the Affordable Care Act is the changing landscape of third-party payers and the value they perceive. For example: a national insurance company that has changed its business model from seeking health care services for its members to acting as a health care brokerage that transacts its members to other medical insurance companies.

Though complicated, the impact of this is striking: The third-party insurer that the health care system assumes would value and seek quality care at the lowest costs (value for service vs. fee for service) is now in a position as a broker and might value simply the transaction of connecting a patient to a tertiary health insurer. 16 Value-for-service might have become transaction-for-service.

The stage has been set for large health care insurance houses to lower their risk rather than look for value within that delivery of care. Thus, the transition of the marketplace using Td-ABC to show value might fall upon deaf ears and will not be an effective, freestanding tool on the road to a value- and quality-based model for health care.

Predictability Enlightening

ABC typically is applied to repetitive processes that are predictable in their outcomes, such as manufacturing. In medicine, procedures such as total joint replacement lend themselves nearly seamlessly with this model.

To understand the parts necessary to provide a given service requires some time talking to the people who deliver that service — for instance, interviewing a nurse to understand how much labor time it takes to bring a patient with appendicitis from the ER to the OR. Further, what is the measure of “idle time,” where services lagged to be delivered? Was this because of excess capacity, or inefficiencies in the system? Can those inefficiencies be fixed?

Herein lies a hidden tool within value-based costing. In uncovering the time associated with known activities in a service line, the manager finds out how and why it takes a certain amount of time in different phases along the value chain. 20 This reveals crucial information:

Understanding these two metrics alone can have a profound impact on cost and might be cornerstones for delivering the bundled payment. 7 Specifically, the cost of unused capacity has a greater value in a bundled payment system when leaders learn why high-dollar-value employees such as physicians and nurses have idle time that could be applied to productive activity.

It is estimated up to 70 percent of hospital costs are for personnel, so identifying opportunities to decrease the costs of unused capacity would theoretically improve the contribution margin for the hospital typically running under 8 percent. 9 Applying ABC could show not only the activity cost of a given service but perhaps could show areas of inefficiency and excess capacity.

Regardless of whether a given system believes in value-based medicine and bundled payments, ABC as an enterprise commitment from top leaders shows considerable value to not only strategic decision-making but also activity improvement and cross containment. When applied to a process, ABC, though consuming resources itself, can help enlighten leaders about which services are associated with the lowest cost. 14

Smarter Redeployment

In identifying areas of excess capacity, and coupling that with net payments for lower-cost services, strategic decisions can be made to fill idle capacity with cases that have greater margin — thereby enhancing the overall profit of the health care system. This will be critical to leadership teams making budget decisions to strategically deploy resources. It is essential that staff members, as well as administrators, understand the value of ABC in identifying rational decisions for sustainability. 3

Allocations of costs are important in the accurate assessment and application of Td-ABC. Cost allocation for health care professionals can be an enigma within the health care system. Arguments have been made that the costs for goods and services provided in health care are determined by realized reimbursements of the past. 16 A 2011 manuscript, “How to Solve the Cost Crisis in Healthcare,” states that “the inability to properly measure cost and compare cost with outcomes is at the root of the incentive problem in health care and has severely retarded the shift to more effective reimbursement approaches.” 16

In delivering health care, the focus for medical providers is patient outcome above all. Adhering to this mandate while concurrently applying Td-ABC can provide better insight into the cost required to produce optimal outcomes. A clear benefit of Td-ABC, in the current health care landscape, is its ability to identify inefficiencies in a given production line, thereby identifying opportunities to provide further benefit and value to the patients. This clearly rolls into the bottom line, in creating a more streamlined and resonant value proposition.

Regardless of the condition of reimbursement, using Td-ABC as a method for uncovering inefficiencies will help the delivery of care. 1 Subsequently, this might help set the cost structure among many of the players in health care delivery, therefore influencing the health care ecosystem. We must not overlook the flaws of this accounting system, but also use its strength to improve the model of health care. 9 Therefore, we encourage the application of this method broadly however, we issue a caution to apply the tool toward health care’s advancement, and not to its demise.

Ellis M. Arjmand, MD, MMM, PhD, is chief of service for pediatric otolaryngology at Texas Children's Hospital. He also is the Bobby Alford endowed chair in pediatric otolaryngology and professor of otolaryngology and pediatrics at Baylor College of Medicine in Texas.

Stephen A. Hillegeist, PhD, is an associate professor of accounting in the W.P. Carey School of Business at Arizona State University.

Mallory Caldwell, JD, is senior vice president of Texas Children's Hospital.

Sohail R. Shah, MD, MSHA, is an assistant professor of surgery and pediatrics at Texas Children's Hospital/Baylor College of Medicine.

Edward Reece, MD, EMBA, is an associate professor of plastic surgery, chief of adult plastic surgery and the Josephine Abercrombie endowed professor in plastic surgery research for Baylor College of Medicine in Texas.

Larry H. Hollier Jr., MD, is the associate surgeon-in-chief for clinical affairs in the surgery department, chief of plastic surgery, and the S. Baron Hardy chair of plastic surgery for Texas Children's Hospital. He also is professor and chief of the plastic surgery divison for Baylor College of Medicine in Texas.

Faryan Jalalabadi, BBA, MD, is a resident physician of plastic surgery at Baylor College of Medicine in Texas.

Ronald E. Hoxworth, MD, is an associate professor of plastic surgery, chief of plastic surgery and director of the abdominal wall reconstruction program at the University of Texas Southwestern Medical Center.

Allen L. Milewicz, MD, is the chief of community surgery at Texas Children’s Hospital, chief surgical officer at Texas Children's Hospital West Campus, and associate professor of surgery and pediatrics at Baylor College of Medicine in Texas.


Cost control is concerned with measuring variances from the cost baseline and taking effective corrective action to achieve minimum costs. Procedures are applied to monitor expenditures and performance against the progress of a project. All changes to the cost baseline need to be recorded and the expected final total costs are continuously forecasted. When actual cost information becomes available an important part of cost control is to explain what is causing the variance from the cost baseline. Based on this analysis corrective action might be required to avoid cost overruns.

Below figure is a process map for project performance measurement [1]. This process should be run in a continuous improvement cycle until project completion:

Process map for project performance measurement

The process for performance assessment starts with planning and having the right tools in place. Dedicated cost control software tools can be valuable to define cost control procedures, track and approve changes and apply analysis. Furthermore, reporting can be enhanced and simplified which makes it easier to inform all stakeholders involved in the project.

Cleopatra Cost Control helps you achieve

  • Project cost control and always tracing back cost components to its original budget.
  • Scope change management. Estimate costs and add it to your project controls document.
  • Project completed? The feedback process will be in place. Send the actuals to your cost models to increase their accuracy and quality for future estimating. Where most tools are limited to either being cost estimating software or a cost control tool, Cleopatra Enterprise is both.

Identify the resource ID for a scope

When working with Cost Management APIs, knowing the scope is critical. Use the following information to build the proper scope URI for Cost Management APIs.

Billing accounts

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Sélectionner Propriétés in the billing account menu.
  3. Copy the billing account ID.
  4. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts/"

Billing profiles

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Sélectionner Billing profiles in the billing account menu.
  3. Select the name of the billing profile.
  4. Sélectionner Propriétés in the billing profile menu.
  5. Copy the billing account and billing profile IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//billingProfiles/"

Invoice sections

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Sélectionner Invoice sections in the billing account menu.
  3. Select the name of the invoice section.
  4. Sélectionner Propriétés in the invoice section menu.
  5. Copy the billing account and invoice section IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//invoiceSections/"

EA departments

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Sélectionner Départements in the billing account menu.
  3. Select the name of the department.
  4. Sélectionner Propriétés in the department menu.
  5. Copy the billing account and department IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//departments/"

EA enrollment account

  1. Open the Azure portal and navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Sélectionner Enrollment accounts in the billing account menu.
  3. Select the name of the enrollment account.
  4. Sélectionner Propriétés in the enrollment account menu.
  5. Copy the billing account and enrollment account IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//enrollmentAccounts/"

Management group

  1. Open the Azure portal and navigate to Management groups in the list of services.
  2. Navigate to the management group.
  3. Copy the management group ID from the table.
  4. Your scope is: "/providers/Microsoft.Management/managementGroups/"

Subscription

  1. Open the Azure portal and navigate to Subscriptions in the list of services.
  2. Copy the subscription ID from the table.
  3. Your scope is: "/subscriptions/"

Resource groups

  1. Open the Azure portal and navigate to Resource groups in the list of services.
  2. Select the name of the resource group.
  3. Sélectionner Propriétés in the resource group menu.
  4. Copy the resource ID field value.
  5. Your scope is: "/subscriptions//resourceGroups/"

Cost Management is currently supported in Azure Global and Azure Government. For more information about Azure Government, see Azure Global and Government API endpoints.